日前，在某機構主辦的呼叫中心運營管理公開課上，聽課學員與培訓專家進行了廣泛的互動交流，探討了在呼叫中心運營管理中各自關心的各式各樣問題，現整理摘錄如下，與讀者共同分享。
學員提問：我們受理的業務種類多達10幾種，業務、市場信息變化頻繁，但呼叫中心由于不能及時得到相關資訊，無法提供相關信息給客戶，有什么辦法？
移動公司某區域客服中心經理：
我們公司是通過“定期溝通會”方式/有：產品、市場宣傳、投訴涉及的部門人員參加；呼叫中心要參與前期的產品策劃； 要求領導重視！
專家建議：
對服務、營銷、產品等方面的典型事件進行分析，以報告形式提供給領導并引起重視！換言之，你提供的分析報告越有針對性、越有價值，領導及其他部門才更重視你；
站在全局的高度設計呼叫中心與各部門間的業務處理流程，由領導牽頭與各部門負責人商討并確定每項業務的處理時限，以獲得相關部門的有力支持；
定期的溝通例會制度，把問題擺在桌面，劃分好職責權限和處理結果的時間期限，使例會變成有章可循的制度與規范；
信息孤島的問題，在未形成之前，以溝通單形式主動與各部門溝通。在例會前把呼叫中心前段時間遇到的問題列在溝通單里，以期得到相關確認和答復。
學員提問：我們公司的業務量和客戶群迅猛增長，原來用外包發現專業性、服務質量問題后終止了合作，后改為聘用大四學生來做，他們做的很好；但老員工出現了問題，從開始的每天處理150~170個呼叫，逐漸下降至120個呼叫，這樣績效考核的方法是什么？
專家建議：這里涉及新、老員工的平衡問題，解決的原則：
新、老員工面對的規則，一視同仁！如：規定量化標準為150個呼叫/天，是新、老員工的最低（績效考核標準）指標，新員工能做到的，老員工一定能做到；
要保留的不是無為的員工，應鼓勵勤奮的優秀員工！一定程度的人員流動是必要的，關鍵是控制在可控范圍內，變被動為主動； 績效考核、品質管理，應與業績掛鉤；但也應與實際情況掛鉤；
對有經驗的老員工，應鼓勵她們帶新員工。如：既要規定老員工的量化指標降低為120個/天的呼叫量，又要有一定的時間用于指導新員工、整理培訓資料、授課、處理疑難問題等；
量化指標不是唯一的考核指標，還應分析：
A、在質量要求的前提下分析通話時長：溝通效果好,保證質量的前提下，分析接聽量，關鍵是保證質量相同；
B、新老員工規定不同指標來考核判斷和解決問題的時間：通過錄音分析座席判斷和解決問題所需的時間，新老員工應規定不同指標（側面）來考核；
C、問題分層級、按技能分組處理：新員工處理普通問題，老員工處理專業問題。
學員提問：公司剛剛開始呼出業務，而呼入、呼出業務分布不均，對呼出數量和質量不好把握，用什么方法來鼓勵員工做呼出業務？
專家建議：
首先要分技能組，按專業類別和技能水平/優先級劃分技能組，鼓勵一專多能；同時，呼入呼出還要考慮人的性格因素；
通過激勵機制鼓勵外呼，外呼成果與績效直接掛鉤，而呼入強調服務質量；同時，注意加強對待崗員工的內訓提升員工技能水平；
強化服務過程中的營銷理念，重視呼入中的營銷，重新設計呼入流程與對話腳本和知識庫（對于知識庫建設往往被忽視，需要強調一下，不僅在呼入業務中需要知識庫，呼出業務同樣需要知識庫；對于知識庫的設計很多集成商都是兩張皮，有的知識庫與應用界面根本就不在同一界面，更談不上自動關聯，座席人員的操作變得繁瑣又費時。建議在需求中提出自動關聯的硬性要求，不僅知識庫要以目錄樹的形式出現在座席應用里，更應該在應用里顯示IVR的相關路徑與節點標題，并自動定位于知識庫的相關頁面，以縮短座席判斷客戶問題的時間，提升客戶滿意度和座席利用率），應與營銷自動關聯。在這方面老員工應該發揮更大的作用！
學員提問：在強調銷售下單與交叉銷售的同時，售后服務被弱化和忽視，如何解決？數據清洗怎么做？人員儲備的比例？話務高峰的應對策略？
專家建議：過分強調銷售業績（銷售業績與員工收益/提成直接掛鉤）的惡果，必然是忽視售后服務，這是個普遍現象。
解決策略：
劃分技能組，除上面提到的強調業務類別和技能外，還應區分呼入與呼出技能組，以不同的指標和規范來鼓勵做售后服務的技能組。不能只關注新客戶，呼入組/售后服務組應更注重維系老客戶，從中挖掘潛在的銷售機會；
知識庫是關鍵，在常見問題的答案、相關產品服務信息里，以醒目的顏色提示座席注意潛在的銷售機會，在提供售后服務的同時，配套市場銷售政策，以吸引和引導客戶持續消費與交叉消費；
關于數據清洗，一般每三個月清洗一次。最好結合呼入、呼出全過程中完成，也可讓外包公司來做；
人員儲備問題比較復雜，要看人員崗位需求來定。以營銷為主的呼叫中心需要首先確定營銷模式：
①單兵作戰：根據手中分配的客戶，定向發展客戶；
②團隊營銷：強調團隊營銷功能。
其次，是時間跟進計劃的安排，如：不論是通過呼叫中心配合媒體或營銷活動的宣傳的呼入，還是以外呼的形式進行的主動營銷，都需要首先確定和了解產品的定位、產品的目標客戶群、（與同類產品的競爭）產品的性價比、售后服務等信息，制定營銷策略及問卷的內容的設計、呼出數據的篩選、成功問卷的定義與跟進時間、營銷機會的把握等一系列專業策劃與營銷活動的實施，都離不開具備營銷能力的人才之選拔與儲備，這是一項非常專業、頗具挑戰性的工作。根據國際慣例，呼叫中心領域常規人才的儲備一般為15%。而按照咨詢熱線的性質來看，一般是以2：8原則（即：20%是專業問題，80%是普通問題）來配置座席人員的。除了招募和培訓新員工或外聘人員、外包公司外，還可以在拉開員工檔次時，多儲備些人員（比例：1：1.15）；
對于高峰話量的應對，其化解方式有：
通過內部挖潛，話務高峰時，除了調度呼叫中心內部其他技能組外，必要時可調用所有后臺人員、管理人員加入削減話務高峰；可按照事先劃分經過系列培訓的后援團隊，將來話轉入業務部門或職能部門來化解話務高峰；按照事先與合作伙伴或外包公司約定的合同，將溢出的非核心業務來話轉移到合作者，以應對高峰。這里可能涉及虛擬呼叫中心與遠端座席的技術與應用，實現過程相對復雜，考慮到運行成本，建議此類應用采用VoIP技術來降低通訊成本；對于非核心業務還可以先轉入語音郵箱，待高峰過后再組織人員外呼。
學員提問：IVR與知識庫的互動如何實現？IVR流程如何優化？
專家建議：
IVR與知識庫的互動包含兩個層面，首先，業務發展與變化是市場競爭的必然，作為座席前端的IVR首當其沖，如何適應迅速調整的業務呢，應在IVR流程設計之初就充分考慮到業務的多變性與統一性（IVR與知識庫的統一），不僅是應用界面要隨著業務變化而變（大多數系統集成商只注重座席應用界面的變化，而忽視IVR與知識庫的互動），座席的應用界面應把客戶在IVR里的主要路徑（前兩層菜單的標題內容）和轉座席前的最后一個動作顯示在座席界面，并自動對應到相應界面和知識庫相關內容，以便座席人員迅速確定客戶的需求及業務分類，盡快解決客戶的問題，提高客戶滿意度；其次，對于簡單問題，在許可范圍內盡量通過應用界面里知識庫的目錄樹相關節點（按鈕）轉接至IVR相關路徑并自動播放相關問題的信息，以縮短座席處理來電的時長，盡量減少客戶的等待時間，提高滿意度；
IVR流程的優化：
首先，IVR每層菜單里項目的設置應遵循不超過“7”項的國際慣例（人的記憶槽不超過“7”）；
其次，IVR在不同時段的話務高峰時應設置并啟用不同的新路由策略。如：移動公司在每個月初的幾天，客戶來電詢問話費的問題最多，此時的IVR呼入流程就應該把話費查詢放在前面的菜單里，并首選IVR自動以語音形式回答客戶的話費額，待客戶對產生的話費有疑問時才轉接人工座席，這樣既應對階段性話務高峰，又不至于投入太多的座席。
對于IVR呼入流程的優化，首先需要認識客戶體驗的重要，不要一味按照業務分類的需要，搞出大量的專業術語等；其次，必須建立在數據分析的基礎上，因此，要求IVR不僅要處理來話，更要通過IVR的報表反映客戶關心的問題，以及IVR流程需要優化的菜單和相關節點的點擊率來分析：應該調整的節點之路徑是否適合，需要表述的問題是否清晰等問題。
學員提問：我們是系統集成公司，經常遇到的客戶，對呼叫中心的認識與定位不太明確，時常感覺客戶對自己的業務需求提不出來？
專家建議：
正面引導：應當運用你們對客戶所處行業的特點的了解，除基礎業務外，結合本行業運用呼叫中心的實例，協助客戶做好呼叫中心的定位與明確職能；分段實施：循序漸進，功能逐漸完備，一步一個腳印的使客戶建立信心；知識庫建設是關鍵；產品與客制化：主打產品配以行業共性模塊，其他的客制化！
學員提問：接通率與離席、回復率與回復時間間隔如何控制？
專家建議：
對于業務/交易型呼叫中心，首先考慮的是業務/交易成功率，此類呼叫中心，接通率意味著交易量（效益），一般低于93%的接通率，表示有問題，關鍵是高峰時段的接通率，而對于高峰時段的解決方案，前面已經討論過。除業務特點外，還應考慮中繼線路與座席的配比，關鍵業務應增加座席；
回復時間間隔的確定，可通過不同回復時間間隔，來分段、隨機調查客戶滿意度，以確定回復的時間間隔；
通率與離席，除加強現場管理外，建議通過第三方來做滿意度調查（不要生硬的調查，應以優惠信息或抽獎活動為由進行滿意度調查以及投訴回訪形式進行，調查的目的不僅僅時了解客戶的滿意度，更突出客戶關系的維系與持續交易的可能）。
學員提問：以服務為主的呼叫中心如何評價其價值？服務水平與成本如何平衡？
專家建議：大家都知道，在以服務為主的呼叫中心里，服務水平與成本的矛盾是非常突出的，如何平衡是個永恒的話題。而價值與成本的計算非常復雜，以年200億銷售額的保險公司呼叫中心為例：
一年的總接通量÷年銷售額=比率（作為基數,即：一通電話的價值）；
受理電話的類型（咨詢、業務受理、投訴，各占總量的%）分別÷年銷售額，其中除服務類功能外，業務/交易量所占比例（呼叫中心最直接的貢獻）；咨詢來電，源于代理人推薦或門店海報的比例（呼叫中心輔助銷售的貢獻）；假如代理人是主要利潤來源，計算一下為代理人配備的座席數，即可看出呼叫中心對于非門店（代理人）與門店銷售的作用和貢獻（價值），進而可結合客戶滿意度調查結果來衡量服務水平與成本的平衡；人員與座席：用IVR區分用戶的價值（2:8原則），挖掘設備潛力與適量的座席配備可降低人員成本；
營銷策略改變IVR流程，IVR與營銷業務類型的分析，既便于滿足客戶的一般性咨詢需求（由IVR承擔），又（由座席）輔助客戶盡快完成交易，同時，進一步降低運營成本；
通話時長的調整與確定，重新設計對話腳本，細摳每句對話的內容并控制好語速，在盡力滿足滿意度的同時，縮短通話時長，進一步提高座席利用率，降低成本；
努力向公司爭取呼叫中心直接營銷的優惠政策（比代理人或門店更具吸引力的優惠政策），由呼叫中心完成交易，配以質量好、信譽高的物流公司完成保單的配送與保費的收取，使呼叫中心直接成為盈利中心（從服務型轉向營銷型）。呼叫中心最適合非門店銷售類業務；
數據中心，呼叫中心在提供服務與實現營銷的過程中，積累了大量的數據，努力挖掘可尋找出新產品需求、競爭對手分析、以及交叉銷售的機會，這些數據是公司的寶貴財富，也是呼叫中心對于公司的巨大貢獻。不論是業務實現過程、業務推薦、以及在客戶關系的維系過程中，呼叫中心都起著不可替代的作用，同時我們非常強調呼叫中心的管理者應重視成本分析，做好財務管理。。。
