我們作為一個呼叫中心的管理者，或者我們作為呼叫中心的一個工作人員，我們應該做什么，但是我今天給大家分享的是，我們為什么要這么做？所以說我要說的就是我們為什么要做這個工作，做那個工作，你就會恍然大悟，原來因為這個原因我才要開展這個工作，所以我今天給大家分享的題目，最主要有以下幾個方面。
CONTENTS
►Knowledge Management;
►Total Quality Management
►User Data Usage Maximization
►Sales & Marketing Support
第一個部分，整個呼叫中心的培訓和員工職業生涯的設計；第二個部分就是作為知識庫的管理，因為很多的嘉賓都提到了作為呼叫中心要提供標準化的服務，那很重要的一點就是知識庫管理。那對于愛普生公司來講，是怎么樣利用知識庫來提供標準的服務。第三個部分就是全面質量管理。第四個部分就是用戶的信息怎么樣最大化被利用，大家知道我們每天都會收集很多用戶的電話，這些用戶的電話都會記錄下來，儲存到我們的信息庫里面，我們耗費了大量人力物力在記錄用戶的信息，那這些信息怎么變成公司的財富，被公司所利用，通過這一部分和大家分享。最后一個部分作為任何一個企業，特別是以銷售為主的企業，怎么樣最大化支持銷售，支持我們的市場，這是一個企業立足于社會最根本的原因。那作為呼叫中心來說的話，我們怎么樣最大化支持我們的銷售和支持我們的市場，所以我今天給大家分享的，最主要就是以上的這五個部分，那我的演講大概需要40分鐘，如果有什么問題的話，你可以記下來，因為我感覺到今天的時間還很充分，完了以后我們再通過Q&A的形式跟大家進行分享。
剛開始的時候，我還是對愛普生的業務做一個簡要的介紹，這樣便于大家更好地理解愛普生的呼叫中心為什么產品提供服務，到底是怎么樣提供服務的。愛普生公司是一家日資的企業，大家可能對他的產品最熟悉的就是打印機產品，我們的噴墨打印機，針式打印機。其實愛普生的每一個產品現在都在每個人的身上，在座的各位每個人身上都有一件愛普生的產品，大家感到很奇怪，我好像沒有背愛普生的打印機過來，為什么我身上有一件愛普生的產品？但是我知道每一個人身上都有一部手機，實際上手機液晶的顯示屏有90%的市場都是愛普生公司的，無論你使的是諾基亞，還是摩托羅拉，還是索愛，實際上它們的液晶都是愛普生公司的產品，所以在座的各位跟愛普生公司一定是有緣分的。愛普生的呼叫中心還是跟我們的打印機、掃描儀、數碼相機這些產品提供全方位產品的服務。
下面還是給大家近距離地接觸一下愛普生的熱線服務中心，實際上愛普生的熱線服務中心規模不是很大，只有區區的一百個人，但是我感到有句話是麻雀雖小、五臟俱全，無論是幾千人的呼叫中心，還是幾十人的呼叫中心，實際上從管理的模式和手法上面是一樣的，整個愛普生的呼叫中心只有100個人，但是我們的服務時間也沒有什么特殊，跟大家分享的就是這樣，實際上對愛普生來說，也是實行了這種差異化的服務，大家可以看到我們的電話服務，對普通用戶來說是周一到周五，早上的8點半到下午的6點；那對于互聯網的服務，我們是七天的服務，是從上午的9點到下午的5點半，實際上這種時間的設置是引導公司用戶從電話服務來選擇我們的互聯網服務，因為很多嘉賓都提到互聯網的服務成本相對于電話來說更低一些，所以我們要鼓勵更多的用戶去選擇我們的互聯網服務。下面這幾個照片就是愛普生的呼叫中心，提供給大家，希望大家對我們愛普生的呼叫中心有一個很好的了解。再一個我提到了，愛普生也推出了WEB呼叫中心，互聯網呼叫中心，這個是我們在2005年的時候就推出來互聯網的服務，實際上服務的內容與電話服務最大的區別是什么？也就是說我們把這種電話服務很多排隊的技術，很多排班的技術，還有很多的技術都應用到了WEB Call Center上面，但用戶定位不同，對于互聯網的呼叫中心基本上都是高端用戶，實際上對于呼叫中心來說，怎么樣通過我們差異化的服務來使用戶享受到不同的服務，實際上也是呼叫中心面臨的一個課題。
這一頁實際上也是給大家去分享整個愛普生公司在CS服務方面的一個理念，因為我所在的部門實際上就是CS部，實際上CS部一定不是客戶滿意部的簡稱，它是用戶滿意，也就是說我們這個部門的使命就是使用戶滿意，所以整個愛普生的售后服務體系，都是嚴格地按照了ISO9001的認證體系去做的。剛才主持人也提到了，整個愛普生的呼叫中心和它的售后服務也得到了業界跟社會的認可，所以這里面也不跟大家過多介紹了。
剛才我跟大家分享了整個愛普生的服務，還有整個愛普生呼叫中心一個大概的狀況，下面真槍實彈的內容來了，第一個整個以技術型為主的呼叫中心管理的實踐，這里面也是把我近十年的經驗總結出來了，與大家進行分享。
我不知道在座的各位有沒有見到過這個呼叫中心運營的結構？也是選自CCCS客戶聯絡中心的標準體系，這個是推薦給大家，我希望大家能夠正確地、全面地理解，那作為一個呼叫中心的管理者，你的工作在什么，你的重點在什么？大家看到，我是把它叫做呼叫中心管理的金字塔，它由七個部分來組成。最基礎的部分呼叫中心的定義和方向，任何一個企業建立它的呼叫中心，沒有錢，想隨便找一個東西去建設，它都有一個使命。作為一個呼叫中心來說的話，畢竟它最主要的驅動力是什么？最主要來自于我們的客戶，呼叫中心為什么存在？是因為我們有客戶存在，所以我們的呼叫中心才會存在。那么公司為什么要投資給你？是因為我們有公司的策略，公司的戰略需要我們呼叫中心去完成。作為一個呼叫中心你怎么樣去實現用戶對我們的期望，怎么樣去達成企業對你的期望。這個是我們的實現因素，如果你的呼叫中心多大多小，實際上所有的運營，就是包括三個部分，第一個部分就是我們的過程管理；第二個部分就是我們的現場運營管理；第三個部分就是我們的人員管理。實際上無論你的驅動因素，還是我們的實現因素中間的差距，就是我們要做的績效管理，所以通過這七個因素的金字塔圖的話，使大家對呼叫中心的管理有一個全面的理解。今天我跟大家分享管理的實踐最主要就是在過程管理、現場管理還有人員管理這三個部分。
首先給大家分享的是，我們呼叫中心的工程師也好，座席服務代表也好的，他的培訓和職業生涯的設計，很多人看到這個題目都感到太普通了，因為每一個企業都有涉及這個課題，但是我這個課題是從呼叫中心的角度去給大家做分享，呼叫中心人員職業生涯的設計。我不知道在座的各位來自于哪個行業？但是我知道作為直接用戶來說，每一個企業都有直接的窗口來接觸到我們的直接用戶，那對于愛普生這個企業來說有不同的窗口來接觸客戶，大家可以看到通過我們的店面，用戶要買我們的產品，要到我們的店面去購買；如果購買的產品出現了問題，用戶都要到我們的服務中心去；用戶購買了我們的產品以后，還要去看我們的手冊，每一個手冊都是放在包裝箱里面去的，所以說手冊、主頁，經銷商的店面，還有我們維修的店面，實際上都是直接接觸用戶的窗口。
但是作為呼叫中心來說的話，畢竟人力的成本，還是人力的要求一定不同于這些其它部門的技能要求，大家可以看到，對于服務中心、店面，還有我們的手冊，它技術的定位實際上定位到Level0.5—1，也就是我們的呼叫中心在它的窗口里面，整個呼叫中心的定位是高于服務中心、店面和手冊的。對于呼叫中心來說是作為后臺，也就是說如果用戶出現了問題以后，希望用戶去閱讀我們的手冊，去尋找我們的服務中心，去尋找我們的店面，再有問題的話，也可以直接通過我們的呼叫中心進行了解。通過這個圖的話，實際上使你感覺到你的呼叫中心在很多的窗口里面，它的定位是不同的。舉個例子來說，移動集團都有一個10086的呼叫中心，實際上還有很多的店面，它的營業廳，那對于呼叫中心來說，公司有沒有定位，營業廳的營業人員，技術的定位在什么地方？與10086的技術定位到底有沒有區別？實際上弄清楚以后，如果解決不了問題的話，怎么升級的一個過程。剛才這個圖是在整個公司的集團里面去定義呼叫中心的一個定義。
下面一個我還是對呼叫中心本身來說，上一頁的內容是在整個公司的集團里面怎么去定義呼叫中心人員的技術定位。那對于呼叫中心本身來說，實際上也不是所有的工程師和座席服務代表他的技能都是一樣的，可以看到不同的座席服務代表他的定義是不一樣的，從Level1到Level3，對每一個階段的員工來說，都有一個被提升的空間。同時作為高一級的座席服務代表，如果他的表現不好的話，也都有被降格的路徑，所以說這樣的話，就兩條路比較公平，比較公正。
剛才講到了呼叫中心在整個集團的定位，又講到了作為呼叫中心本身每個Group的定義，那作為每一個座席服務代表在愛普生的呼叫中心來說又怎么去定義的呢？實際上在整個愛普生的客戶服務代表里邊，Level1、Level2、Level3，基本上從四個方面去定義他的技能，當然第一個是他的技能、工作方法、團隊合作的能力，溝通語言的能力。這里面我只舉一個例子，對于一個以技術型為主的呼叫中心來說，那我們的一線工程師在做什么？對他的要求是什么？實際上很簡單，對于我們一線工程師，它最主要的問題是能解決用戶的問題，能夠根本知識庫把這個問題反饋給用戶就可以。對于我們的二級工程師怎么去做呢？就是說他不但能夠回答用戶的問題，而且還可以去總結用戶的問題。作為Level3的同事來說，不但可以總結問題，而且還可以教育他的同事，去分享他的經驗，所以說通過這個圖，大家可以看到，Level1、Level2、Level3的工程師都有一個發展的路徑。
剛才講了，從大的方面到小的方面所有培訓的定義，下面給大家分享一個工具，我感覺這個工具也不是特別的，只是我感覺特別有用，就是和大家分享怎么樣進行員工培訓。大家知道每一個企業都要有JED的描述，都要有MBO，怎么把這兩點結合起來，通過培訓把這兩點串聯起來？給大家推薦一個矩陣圖，上面是他JE的描述，后面是培訓的課程，這是他的技能，通過這個矩陣圖把它關聯起來，這樣你就可以了解每一個崗位對培訓有哪些具體的要求，對這個崗位要提供哪些內容的培訓。
后面還說到了，有了這么多的培訓，那怎么樣去評價每一個員工，實際上在整個愛普生的呼叫中心來說，我們是通過大概六個方面去做每一個員工的績效考核，第一個方面就是整個流程的執行能力，包括ISO9001的執行能力；第二個部分是他的溝通能力，包括他的聽；第三個是他的技術能力；第四個部分是它的服務態度和意識，我這邊給大家分享的話，就是意識的部分。對于呼叫中心來說的話，因為我們不是銷售為主的呼叫中心，是技術型為主的呼叫中心，是避免用戶更多的打電話過來，因為每一個用戶打電話都是遇到了問題，都帶著抱怨過來的，怎么樣避免用戶下一次出現同樣的問題以后，自己就可以解決，不用再打電話過來，所以這里邊每一個工程師在回答完用戶問題的時候，都要給用戶提供一個防止問題發生的建議，出現這個問題以后，下一次怎么樣不要再出現這個問題，這里面是一個很重要的參數，我們把它當做意識去考核我們的員工。第五個部分是用戶信息的收集，我會給大家講，我們收集的這些信息要怎么去做？這里面要給大家分享的一個，我們把它叫做VOC，用戶聲音的收集，他的考核，工程師很重要的一項，如果說他收集的信息被公司所采納了，公司就有重金去獎勵他，而且會在很多的地方表揚他。第六個部分，作為每一個客戶服務代表，他的MBO的達成情況。通過以上六個部分來決定每一個工程師他的薪資，他的獎金，他每年的獎項，還有我們合同的類型。
上面給大家分享了作為一個呼叫中心來說在培訓，還有員工評價方面的幾個點。下面給大家去分享，作為呼叫中心來說，我們的知識管理，那么什么叫知識管理？因為知識管理大家聽了很多遍，但什么叫知識管理？有沒有人給知識管理有一個明確的定義？
實際上我告訴大家，知識管理有兩點：第一點就是說利用信息內容和專家技能來改變企業創新的能力。我這個定義有很多，我這個定義是引用了IBM公司的定義。大家可以看到，利用我們的專家技能，所有的知識管理最重要的一個是什么呢？就是我們的知識活動，要有人去參與我們的知識活動當中來，讓我們的活動升值。因為我曾經有一個體會，作為呼叫中心來說，流失率永遠都是很大的，你辛苦的培養了一個員工，這個員工工作了一年以后，他走掉了，他走掉了以后什么都沒有留下。因為前一段時間我自己有一個體會，我去閱讀我們的知識庫的時候，我看到了2004年的時候，我的一個員工寫的一幅文章，他分享了他的經驗，但是這個員工我都記不得他的相貌，但是我讀到的時候，我還是感覺到這個員工就好像在我們這里工作一樣，實際上這就是簡單的知識管理，知識管理人走了以后，會把他的經驗保存下來，說得不好聽一點，會世代相傳，所以培養你的員工，投入了這么大的成本，讓他把經驗分享下來，保存下來，讓后來的同事讀了以后，還會豐富它，所以說這就是知識管理，所以很多人感覺到知識管理就是知識提供，我是把很多的信息提供過來就可以了，實際不一樣。
最后就是知識活動，讀了這個信息以后，有哪些意見是不是需要推薦給別人，是不是感覺到這個部分還寫得不完善？所以說鼓勵所有的員工都參與進來，對這個知識進行評價，進行分享和應用，所以簡單的這就叫知識管理。
下面我給大家分享愛普生公司的知識分享帶來的回報，實際上每個企業知識管理都是很重要的，因為知識管理提高的不但是個人的能力，而且還提高的是團隊的能力，它形成一種學習的氣氛，因為每個人都愿意去總結，愿意去分享，那一定能提高用戶滿意度，能降低我們運營的成本。
大家都知道，列的這個部分就是整個愛普生知識管理的系統，這個系統在愛普生里面有一個昵稱叫Mr.HELP，幫助先生，大家可以看到，每一人都可以訪問這個系統，他訪問了多少次，就像瀏覽網頁一樣，他訪問了多少次，提交了多少篇文檔，他的文檔被多少人瀏覽，被多少人閱讀，每天都會得到一個更新。同時也鼓勵所有的人在這個文檔里去貢獻他的文章，后面我會跟大家去分享它評價的方式。怎么樣去激勵大家提交文檔，把所有的知識貢獻出來，剛才給很多的嘉賓提到的一樣，我們的一線工程師如果他的問題在知識庫里面找不到提案，就會提交上來，在知識庫里面由我們的二級工程師來進行答復，然后由我們三級工程師來進行所有文檔的審核。如果這個文檔很重要，需要發布給我們的用戶，或者需要進行內部發布的話，就發布在互聯網上面，還有發布在知識庫系統里面，通過這個流程使大家進行知識的共享和知識的貢獻。
大家可以看到，我們每個月都要做評價，有多少人共享了文檔，這個文檔有多少次被廢掉了，有多少次被通過了，有多少次被駁回了，通過這個統計的話，都可以看到每一個同事他對知識的貢獻，他的知識能力是什么樣的。現在整個愛普生的呼叫中心來說，我們有80%的內容都是可以直接通過我們的知識庫系統得到答案的。
這一頁給大家分享的是每一個知識的文檔對我們主頁的貢獻是什么？這邊是滿足率，也就是現在我們的滿足率基本上達到了70%左右，有70%的問題是可以直接在我們的知識庫里面得到答案的，可以看到每一個月所有發布的問題，我們都會發布在主頁上面來衡量，這個問題我們發布到主頁上以后，對我們的電話量有沒有影響，影響是多少。舉個例子來說，可以看到這個淺藍色的部分是沒有發布FQ之前，粉色的部分是發布了FQ以后，可以看到沒有發布FQ的文檔，電話的咨詢數量在上升。而發布了這個FQ的，電話量有了顯著的下降。通過這個部分，通過知識庫的建設來說，可以把知識的貢獻和整個呼叫中心的運營成本很直接地關聯在一起。
剛才給大家分享的就是知識管理，下面給大家說一個全員的質量管理。說到全員的質量管理，大家都學過QC或QM的東西，作為呼叫中心來說，我也是借鑒了總公司管理的方法去推廣的，把工廠的方法運用到呼叫中心來，大家知道中國的工廠是人員的素質相對比較低的，但它卻制造了世界上一本以上的產品，而且它的質量會越來越高。那作為呼叫中心來說，整個人員的素質一定比我們工廠上一線的工人水平素質要高，所以在工廠里面的方法，怎么樣能夠被我們呼叫中心所利用，所以我們就借鑒了全員質量管理的方法。
全員質量管理的方法還是有一個插曲，第一個為什么要引進全員質量管理？實際上我們的企業，作為呼叫中心來說，都有質檢的人員，質檢的人員好像從來不會出錯。因為什么呢？因為他從來不會面對用戶的電話，而出錯的永遠是一線的工程師。那出了問題以后，質檢人員就會說你出了問題，特別是當投訴發生了以后，每個人都會直接去追查一線工程師的能力，他服務的質量，沒有人去追查我們的質檢人員，所以說我有個體會，因為有一次我們的一個同事，可能在跟用戶做電話交流的時候，發生了不愉快，用戶可能特別生氣，就比較臟的字罵了我們的同事。我們的同事可能感到心理特不平衡，回到家以后睡不著覺，馬上打電話罵這個用戶，那這個用戶很快就投訴過來，出現了這個問題以后，按照以前的方法，我們很快就要跟這個同事解除合同，因為感覺到太嚴厲了。但是我們現在就想這個同事出現這個問題，為什么我們質檢的人員沒有發現它？所以通過這個方面感覺到，我們不但要去實時地監控我們一線的工程師，而且我們還要提高質檢人員的能力，讓我們的質檢人員來推廣我們全員的質量管理。
剛才我們也提到，我們整個的質檢遇到很多的問題，第一個我們的質檢不能發現問題；第二個我們整個的質檢成本很高，第三個部分，我們質檢的結果不能夠使我們的員工感覺特別公正。所以通過全員的質量管理，基本上解決了這三個矛盾。
實際上推廣全員的質量管理，最主要是要全員參與，那所有的全員為什么要參與全員的質量管理？我們要怎么去引導我們的一線員工，讓他們參與到這個質量管理來。實際上我們感到很簡單，為什么呢？因為我們對員工去說，每個員工到呼叫中心工作的員工，我都不希望他在這個呼叫中心能工作很多年，我希望他工作兩年以后，能找到更好的職位，能掙到更多的薪水，所以我對員工的要求是這樣，在整個呼叫中心做的這兩年，你要學習一種方法，你學會了這種方法以后，你無論干什么工作，都會很出類拔萃，我們就在員工里邊推廣這種自己去發現問題，解決問題的能力。
那我對員工去說，你如果只是簡單地遵守我們的紀律，按照我們的流程去做，那你可能能解決50%的問題，如果掌握一個最簡單的方法去解決問題的話，假如說5W、2H的方法，還有3C的方法，那你可能能解決掉80%的問題。如果說還有80%以下的這些問題怎么去解決的話？你就要系統地學習用方法，這種方法的話，在愛普生集團來說，愛普生改善的這種方法，實際上全員質量管理，就是讓員工系統地去學習一種方法，來使我們的同事能夠自己去發現問題，自己去解決問題，這樣的話，我們整個的生產效率就有了很大的提高。實際上我們整個的全員質量管理就是使我們員工掌握一種方法，這個方法很簡單，就是八個步驟，你所有的問題，就從困擾你的問題中去選擇課題，從用戶的抱怨中去選擇課題，從你上司的要求中選擇問題，通過八個步驟，你要利用七個工具去解決這個問題，實際上說白了就是QC的七個手法。
每年我們都要去選擇一些優秀的案例來跟大家進行分享，這些優秀的案例有可能會在我們全球的大會上進行發表，因為要發表這個案例的時候，每年都有一年一度的大會，全球所有的工廠，所有開展改善課題的小組都會被選擇出來，會作為一個案例進行發表。
剛才說的全面質量管理的話，實際上除了提高員工發現問題、解決問題的能力以后，還有很多的收益，包括員工的自信心，改善問題的意識，創新的意識，合作的意識，還有他工作的熱情，還有QC的手法，可以看到我們自己也做了一個內部調查，在改善前和改善后，我們整體的七個隱性、無形的資產都得到了一個很好的提升。
剛才給大家分享了整個的全員質量管理，愛普生的呼叫中心除了全員質量管理以外，有很多很多的手法，聯想的同事也提到了我們要做滿意度調查，作為馬斯洛的需求，我估計我們在座各位很多人都了解，但是有多少人用得好，有多少人知道我為什么要受到這個Team Building的活動，這個活動在馬斯洛的五種行為里面，到底是歸在哪個層次。
大家可以看到，整個愛普生Team Building是嚴格按照馬斯洛的需求去做的，每一個員工，他生活在這個社會上都是有需求，那我們的團隊建設，我們涉及的各種活動，都要考慮到各個方面的層次，讓他在各個層次上面得到一定的滿足感，所以我也希望把馬斯洛活學活用的結果跟大家進行分享。
下面給大家分享整個呼叫中心數據的利用，因為大家都知道，我們作為一個呼叫中心每天都接待大量的電話，每個電話都有記錄下來，都要保存在數據庫里面，但是這個數據庫如果不利用的話，你就喪失了很多的機會。下面我跟大家分享，作為整個愛普生的呼叫中心，是怎么去利用這個數據庫的？剛才我也提到，作為呼叫中心來說的話，是直接面向用戶的窗口，就像我們銷售的店面，我們維修的店面一樣。
那作為呼叫中心來說，它每天會收集到很多有價值的信息，包括我們的銷售信息、維修信息、產品質量信息，還有用戶的投訴，還有用戶的聲音，這些收集來的這些信息，我們都會反饋到我們的研發部門、設計部門、生產部門，有的還要反饋到我們的銷售部門，還有我們的維修部門，下面我會給大家講解這幾個方面的具體應用。
第一個，我們利用這個信息改善了我們的服務，第一個服務大家都知道，叫做一站式服務。我估計大家根本沒有我理解的透徹，一開始我們沒有推廣一站式服務之前，那我們的用戶有問題的話，打電話直接到我們的呼叫中心，假如說你要買一臺打印機，我就說你是北京的用戶，給你提供一個電話就可以了，用戶就會打一個電話再去找我們的經銷商，經銷商會完成一個銷售。可以看到這個時候的呼叫中心，每一個請求用戶至少要打兩次電話，而我們呼叫中心的角色就是提供了一個信息。我們開展了這個一站式服務以后，用戶同樣要買一臺打印機，用戶跟我們的呼叫中心取得聯系，那我們的呼叫中心通過我們內部的系統，傳遞到相關的部門，相關的部門來提供上門的維修或者上門的銷售，整個的請求結束了，那整個服務的監控都是通過我們的呼叫中心監控，可以看到同樣一個事情，那呼叫中心前后兩種角色的變化，第一同樣一個請求，用戶只需要打一個電話，而整個呼叫中心的角色是三種角色，第一種角色是信息的提供，第二種角色信息的傳遞和共享，第三種角色就是服務的監控，所以可以看到通過一站式服務，來豐富了呼叫中心工作的內容，同時才有了我們下面要開展用戶信息的最大化利用。
第一個就是我們的電話銷售，可以看到在開展這個電話銷售之前，愛普生所有的銷售都是渠道銷售，渠道銷售的特點是什么呢？就是所有的產品從愛普生，到我們的總代理，到我們的經銷商，很多種渠道，然后到我們的用戶，所有的信息流、現金流是這么傳遞，那我們的物流也是相反的方向去傳遞。那有了電話銷售以后，大家可以看到，整個愛普生和我們的用戶之間大大縮短了距離，所有的用戶跟我們市場部門，通過呼叫中心是緊密地把它結合在一起。以前用戶的銷售信息如果傳遞到我們的總部的話，可以看到每一層傳遞都是有損失的，這么多的傳遞，最后傳遞到公司的話，你這個信息已經是有很大的變化，現在通過這個Telesales，把用戶跟我們的總部結合在一起，我們也加強了跟用戶的溝通，購買的意向都是把它提供到我們的經銷商，由經銷商及時地把這個產品成交的信息反饋到呼叫中心。
剛才講了電話銷售，每天把用戶的需求及時地傳遞到我們經銷商的店面，由經銷商完成整個產品的銷售，下面跟大家去分享在維修當中是怎么去做了，可以看到一開始的時候，愛普生整個的維修，整個的路程比較長，用戶有維修需求的話，會打電話到呼叫中心，呼叫中心會打到維修管理的公司，由維修管理公司再傳遞到我們當地授權的服務中心，由服務中心再給用戶提供上門的服務，整個過程比較長。但有了一站式服務以后，用戶直接保修到熱線服務中心，由熱線服務中心直接派單到維修中心，由維修中心直接去給用戶提供上門的服務，以前我們整個的派單大概需要4個小時的時間，而現在整個派單只有12分鐘就可以完成了，同時也大量縮短了維修周期，因為以前的維修周期可能兩天左右，但現在我們的維修周期大概在1到3天左右，整個一站式的服務，通過把客戶的信息最大化利用，改善我們服務的品質，它是有一個很大的幫助。
職場的合力，作為整個VOC的收集，投訴的收集，一定是由呼叫中心和相關部門一起開展這個工作，我們一定要引進職場的合力，要和你相關部門一起去努力，去改進我們產品的品質，去改進我們的服務，所以希望大家在再發生防止的時候，引進這個職場合力的概念。
大家知道呼叫中心來說第一個是直接解決用戶的問題，這個地方漏掉一部分，這個部分實際上對于愛普生來說，有一個很重要的級別，就所有的投訴是危機，還是普通的投訴？它是怎么去處理？有一個投訴的級別。所以我希望每一個呼叫中心，或者每一個企業，都應該對你的投訴進行一個升級，什么樣的投訴需要上升到你的總經理，如果你有CRC的一個部門，什么樣的投訴要升級到這個部門。如果說你的投訴很嚴重，影響到公司的安全，公司的危機或者公司產品的品質，那這樣的話你和相關的部門一起采取行動，同時形成結果，完全通過呼叫中心可以監控到，這是和大家分享怎么樣在再投訴發生防止方面，呼叫中心發揮它應有的作用。這也舉了一個例子，就是呼叫中心怎么利用職場的合力來跟市場部門進行合作，我估計這個大家不是特別熟悉，我就掠過。
剛才大家提到了，可能整個的數據不論是維修，還是購買，還是整個的投訴，實際上我們可以通過各種手法去最大化這個價值。
最后一部分跟分享，我做一個總結，所以整個愛普生呼叫中心的發展，這部分一共有三個部分，第一個部分是綠色的部分，整個愛普生呼叫中心在一開始成立的時候最基本的定義，當時成立呼叫中心的時候，就是為了滿足用戶的需求，去提高用戶的滿意度。隨著整個企業的發展，我們做了很多增值的服務，比如說電話銷售、維修派單，還有我們的延保服務，還有用戶拯救。淺藍色的服務對內部客戶提供了很多支持，包括一些大客戶的支持，還有很多產品的促銷活動，通過這一個MAP圖的話，可以發現整個呼叫中心在整個企業可以覆蓋一個產品的整個過程，而且我們也可以和所有公司的部門進行合作，在一個企業里邊發揮它更大的作用，以上就是我跟大家去分享整個愛普生的呼叫中心在企業中的作用，希望對大家來說有所幫助，時間有點長，多謝大家！
