主持人: 首先，有請微軟（中國）有限公司呼叫中心運營經理袁小美女士給大家做演講。袁女士給大家帶來的演講題目是《6Sigma在電話銷售中的應用》。

　　袁小美：大家下午好！

　　我今天跟大家分享的題目是《6Sigma在呼叫中心的應用》。實際上，我現在在管的微軟呼叫中心是以電話銷售為主，或者說我們只做電話銷售。從去年的10月份有這個項目開始立項，從微軟呼叫中心開始入職到今天，我在微軟呼叫中心里面有將近4年的時間了。從最開始進入微軟呼叫中心，其實是去做微軟呼叫中心的顧問，當時這個呼叫中心存在已經4年了，但是他的人員規模只有20多個人。然后，銷售團隊的業績，最主要的作用是挖掘銷售機會，也就是說我們給銷售機會滿足幾個條件。

　　比如說BANT，客戶有錢，而且客戶想買，而且在6個月之內想買，這才叫客戶機會。那么，我們的呼叫中心做的是從大中國區的客戶里面挖掘到具有這種需求的客戶，然后把這種需求傳遞給我們的銷售人員，由銷售人員上門去一起合作把這張單字結掉。

　　在去年的時候，到去年6月份結束的時候，整個呼叫中心產品的銷售機會，占到了我們整個微軟中國銷售團隊的67%。也就是說，它扮演的角色從最開始到今天，現在已經成了銷售團隊我們面對面的銷售人員，以及合作伙伴非常依賴的呼叫中心。因為將近70%的銷售的機會、銷售收入都是來自于這個呼叫中心的。

　　從過去單純的銷售機會，我們來定義電話銷售人員的銷售目標，是每人每天挖掘多少的銷售機會，這是非常關鍵的KPI。從最開始的只有0.5，到去年我們可以做到0.8，甚至到1，幾乎是翻了1倍。大家知道做銷售真的是永無止境，你今年做得越好，下一年的任務就會越多，每年在40%到50%的比例的銷售任務增加。我們銷售人員的銷售目標，也在不斷地往上調。

　　我這個項目是從去年的10月份開始，我們用7、8、9月份的數據去看，因為銷售目標定得比較高，相對而言有63%的人能夠完成目標，也就是說30%多的人完不成目標。因為目標每年都在增加，在這種情況下，我想做這個項目最主要的目的，是怎么能夠讓現在這些的電話銷售人員的銷售業績，就是挖掘的銷售機會更多，到底從哪些方面去改進能夠去提高，這是最核心的目標。

　　第二個目標，我們就是想看一下目前呼叫中心在我們業務里面占到的比重越來越重要。我們想看一下，現在這種模式是不是已經做到最好了，還是只要有業務指標的增加，我再增加人，就可以有期望的產出？從去年10月份的時候，我開始做項目的負責人，開始在我們呼叫中心做6Sigma的方法，來看如何提高我們電話銷售人員的銷售機會。在這里面我們的預期是說，如果每個人的目標達成率增加10%，在我們銷售中心的銷售收入就可以增加220萬美金的銷售收入。

　　接下來看一下整個項目的執行，大家要稍微了解一下目前我們的呼叫中心的運營的模式。在我們的呼叫中心里面，我們把我們所有的客戶分成三大類。第一個是Big IT，就是哪一個客戶手上的錢最多，就是我們的大客戶。還有Some IT，他有點錢，他有自己的IT部門和自己的電腦臺數等等。對于第二類客戶我們又進行了細分，里面說到了分成了高購買潛力的客戶，還有低購買潛力的客戶。對于NO IT，比方說一個比較小的私人的團隊組織，這些不用我們電話銷售覆蓋了，完全由市場營銷部門負責。那么，我們主要是對這兩種類型的客戶。

　　剛才我說了，高購買潛力的客戶和低購買潛力的客戶，我們溝通的策略完全是不同的。我們的目標也是不一樣的，溝通的策略也不一樣。我們在給電話銷售制定的績效考量的指標上也完全是不同的，比如說跟大客戶，我是一個月接觸一次，還是說半個月接觸一次。我對于HIPO是多長時間接觸一次，基本上我們制定的策略不一樣。

　　這里面做6Sigma的時候第一步是對于我們的現狀做一個定義，剛才我們不停地在談提高銷售人員挖掘銷售機會的能力。在這里面，大家看到一個電話銷售人員從拿到一個數據開始，他要做的是給客戶打電話，跟客戶溝通，然后積累相關的信息，挖掘客戶的需求，之后確認他滿足銷售機會的定義，符合要求之后，我們會把這個銷售機會傳遞給我們的合作伙伴。微軟基本上是通過市場上的合作伙伴一起來做生意的，或者是把這個銷售機會給到微軟的銷售人員?；旧?，這個銷售機會出來之后，會給到我們的銷售人員，另外還有合作伙伴，基本上是這些人接我們的銷售機會。

　　在微軟整個銷售的過程中，把整個銷售從開始陌生的客戶拜訪，我們叫做銷售的零階段。銷售機會挖掘出來，我們叫做銷售達到了20%的階段，到最后結單，我們叫做100%的銷售結束。

　　20%的過程，會由我們的呼叫中心和我們的面對面的銷售人員一起配合，把我們這個單最終給結掉。

　　從客戶對于我們這個銷售機會的要求上來講，也就是合作伙伴的要求，在這里面我做了很多人的訪談，給我們的合作伙伴打電話。以前我們呼叫中心的同事也跑到微軟的合作伙伴做著類似的事情，打電話跟我們的合作伙伴說，作為微軟的合作伙伴，作為接收呼叫中心產生的機會的客戶，您對于這個呼叫中心的期望是什么？就是客戶的要求到底是什么。

　　第一，大家都能想得出來，銷售機會越多越好，總比你自己滿大街挖掘客戶好。什么叫做銷售機會，客戶有錢、有預算，而且客戶要在6個月之內采購，而且是跟你溝通過的人。在這種情況下，銷售機會越多越好。

　　第二，大家可能考慮的是銷售機會的質量，把電話打過去，人家客戶根本沒有這個需求。把這個信息反倒我們銷售中心里面來，可能銷售中心提供的機會是有問題的。

　　從這個角度看，客戶的銷售機會的要求是數量、質量，另外他希望能夠有更多的客戶相關信息，讓他能夠上門的時候有更好的準備。

　　 再往左邊看，到底有哪些因素影響電話銷售人員產生銷售機會呢？在這里面我們做了幾輪的匯總，我們和一線座談、和班組長座談、和班組長的主管去座談，和相關的業務部門。比如說剛才談了我們的合作伙伴，相關的數據制作部門去溝通。我們找出了10多項、10個因素。影響著電話銷售中心的人員能不能產生銷售機會，比如說我們的績效考核、我們的數據質量等等。

　　這是在定義我們的OPP，就是到底什么叫做一個好的銷售機會，剛才我們談到了BANT，首先做6Sigma的話，第一步要定義銷售機會，到底什么叫做銷售機會，你這個項目臨結束之前，我要拿你結束的定義來考量這個效果。你是不是真的達到了期望，或者是項目的目標。這是我們前期大家做的分析。

　　這個魚骨圖可能大家會相對熟悉一些，這是我們剛才談到的10大項，既然這10項因素是影響創建銷售機會非常重要的因素，接下來我們看在每項因素里面還有多少小項，在影響挖掘銷售機會。比如外部市場環境，大家也知道，很不幸我們的項目是10月底開始正式啟動的，10月底大家知道我們開始全球首經濟危機的影響。雖然中國比其他國家稍微好一點，但是從我們的切身感受上來講，還是受了很大的影響。還有我們自己數據的質量、我們的招聘、通話時間。到底哪些因素影響了通話時間，大概有60、70個因素影響了銷售業績的產出。那么，這些是不是都需要我們改進、提高的？肯定不是。

　　接下來，我們又做了一系列的分析，這個分析是根據剛才羅列的這些所有的因素，從它對我們銷售業績產生影響這個重要性由低到高。然后這是橫軸，縱軸是看如果這些因素我們改變它的難以程度又低到高，通過這個矩陣圖，我們把所有的因素都納入到這四個矩陣里面。在一里面，是我們認為對影響電話銷售機會最重要的，而且改變企業、調整起來相對來講不是非常困難的。也就是說，接下來如果我們要采取行動的話，應該是從第一里面去選擇，這是大家經過幾輪的討論。

　　下面是有一些發現，比如說我最好能夠給客戶一些測試的光盤或者是宣傳小冊子，這是馬上可以解決掉的，這不在我們研究范圍之內，我們很快采取行動改進它就好了。但是，有很多的因素，比如說我要增加平均通話時長，這對于挖掘銷售機會很有幫助，但是怎么提高？這不是拍拍腦袋就可以想出來的，所以通過魚骨圖的分析，我們發現有5件事情對于挖掘呼叫中心電話銷售團隊的銷售機會是很有幫助的。

　　這5個因素是我們要重點改進的，這更多地是通過大家的經驗分享、小組的討論得出來的結論。在呼叫中心過去3年里面，我們積累了大量的數據，6Sigma有很重要的作用，就是它能夠通過數據的分析，給你一些非?？茖W、非常客觀的結果。通過用戶或另外一種渠道，非常定量地分析。我們對于呼叫中心以及哪些因素影響著銷售機會的挖掘。

　　剛才我們說了OPP的達成率，這個目標每年在往上漲，所以拿我們過去3個月的OPP的達成率，和呼叫中心電話銷售人員呼叫時間、通話時長兩者之間的關系。是不是打電話的時間越長，OPP產生的比例越高？大家根據這個拿數字統計分析出來的結果，發現當通話時長小于2個小時的時候，基本上員工目標的達成率，大概在75%左右。就是大概完成目標的百分比可以做到75%。隨著我時間的增加，從2.0到2.2的區間，完成率可以到90%。大家會發現一個規律，隨著我們通話時間越長，非常明顯目標達成率越來越高。

　　在以前，我們大家只是模糊地有一點認識，說這個員工多努力，人家在不停地打電話，所以人家的業績做得很好。但是，現在這個數據表明，只要你認真努力去打電話，只要你每人每天通話時長在2.5小時以上，所有的員工OPP的達成率都是100%以上。這是數據告訴你，事實就是這樣子的。那么低于這個時間的人可能是90%多，凡是高于2.5小時的全部在100%以上。

　　那么，這個結果告訴我們，其實呼叫中心中心的電話銷售和這個OPP的達成率是正相關的，只要你和客戶溝通的時間夠了，你的OPP的指標一定會往上漲。

　　再進一步往下看，剛才講了通話時間，這是由兩個因素決定的。一天現在是2.5小時還是2小時，這是由兩個因素決定的，第一你是跟多少個客戶通話了，平均每個通話的時長是你一天下來的通話時間，但是有兩個因素決定著你的通話時間。

　　我們繼續往下看，剛才給大家簡單介紹一點背景，就是我們對于大客戶而言，發現的規律是匯總下來的。我們再拆開看細一點，我們可以看到，對于大客戶而言，只要通話時間增加，這個規律跟整體的規律是一致的，在往上漲。

　　對于HIPO客戶，大家同樣會發現這個規律雖然沒有Big IT傾斜的那么大，但是它也是隨著我通話時間的增加，它的指標也在不斷地增加?？雌饋砦覀兛梢哉f，通話時間是影響呼叫中心電話銷售挖掘機會非常關鍵的因素。

　　我們再看第三類客戶，我們說LOPO客戶會發現跟前面兩類客戶不同的結果。隨著平均通話時長的增加，這個OPP的完成情況不受什么影響。也就是說，對于這類低購買潛力的客戶，我跟他不管說多長時間的話，他照樣不買還是不買，這是這次做6Sigma的發現。

　　我們之前整個的KPI五的設計，我們大家都是2.5個小時，但是看起來對于LOPO的客戶而言，你去單純增加他的通話時間，效果不好，并不對他有挖掘銷售。換句話說，有些客戶的質量真的不好，不管你怎么溝通，他就是沒錢、就不買。

　　實際上再深入進去看，我們對于三類客戶每人每通電話的平均通話時長，會看到一個和我們另外一個規律，對于LOPO的客戶，平均每人每天每通電話，明顯比HIPO和Big IT的客戶時間要短，因為客戶沒有那么多的時間和你溝通。這是我們的發現，以前沒有考慮到，認為只要你努力，一定會有這個結果，但是現在發現我們的客戶就是這樣子的，你努力他就是不掏錢。

　　對于我們的運營管理講，下一步應該怎么改進？需要我們考慮的是，在LOPO里面我們需要做的是什么？現在我們對于LOPO的客戶大概是1：6，就是手上拿600名LOPO的客戶數據，現在我們調成了1：900，有一些客戶質量真的不好，那么我就給你更多的客戶信息，你跟更多的客戶去銷售。后來，我們發現你要針對更多的客戶銷售，或者是我們設定了電話銷售戰役，我們會設計一些專門的針對性的戰略，讓大家瞄準一類客戶，而不是對所有的客戶都同樣去銷售。

　　再接下來，我們要看的是銷售機會和成功電話的比例，剛才幾個是我們銷售很關鍵的術語。成功電話就是找到關鍵人，就是把你想要的信息和關鍵的人溝通，叫做成功電話。那么銷售電話與成功電話兩者的關系是什么？這個統計會發現，在我們的大客戶和我們的LOPO客戶里面，基本上成功電話打100通，大概會出來17個成功電話。這100通定律呼出去了，可能你能跟17個人說上話，而且把你想說的話，都跟客戶溝通過了，我們這個叫做成功電話。但是，對于HIPO而言，100通電話可以出來20個電話，所以這是拿我們的數據做分析。

　　之前在我們的呼叫中心里面，每人每天的電話都是同樣的標準，所有的客戶每人每天必須出八個成功電話。其實這樣看起來，正確、合理的指標定義，要求目標應該是說對于HIPO而言，它不應該是八，而應該是十，也就是說它的指標應該比別人高，因為它更容易出成功電話的。所以，這個指標應該是十。

　　看一下OPP的完成和銷售機會的挖掘，還有Coverage。這是指你手上有100個客戶，你在一個月里面要打完。你打過的成功電話比上這100個所有的客戶數據，我們叫做Coverage。一般來講，在我們的呼叫中心里面，我們現在要求的覆蓋率，基本上是90%。也就是說，100個數據里面可能有10個客戶出差、客戶信息錯誤等等，做到90%。

　　基本上剛才說對三類客戶，HIPO、LOPO、大客戶，對于他們每個人和自己的目標比起來，我們大家會發現Coverage的增加，就是我不停地跟這個客戶接觸，是不是我接觸的次數越多，越對我的挖掘銷售機會越有幫助呢？橫軸是指我接觸的百分比，120%是說我一個月要接觸1.2次。或者是150%的話，大家可能好理解一點，這只是一個月我要跟客戶接觸1.5次，就是2個月的時候，每個客戶我要接觸3次。

　　但是大家會發現這個規律，我接觸的百分比在增加，但是對我的銷售機會依然不是只要接觸多，銷售機會就會產生多。其實看到一個最佳的狀態是什么？和我們現在給大家定的目標比起來，再增加20%到40%，或者是120%到140%，相對來講銷售機會產生是最多的。我們現在給大家定義的Coverage的目標，再往上調30%，是最容易成功的。

　　再看HIPO和LOPO，我們發現前面兩個大客戶和HIPO跟這個規律是符合的，但是發現對于LOPO而言，我達到這個點的時候，比例不僅沒有上其，而且還下來了?？赡芸蛻艉芊锤?，他不愿意你再給我打電話。所以，對于第三類用戶，我們用這個標準就是不恰當、不適合了。

　　還有一個研究是關于電話時長和Coverage的。這里面是說OPP產出和人的性別有關系，大家覺得會有關系嗎？男的一定更容易挖掘銷售機會還是女孩更容易？其實，從這個結果上來看，大家可以看到左邊是女性，右邊是男性，這兩個性別的不同，對我們銷售機會的產出幾乎沒有任何影響，所以大家不要對性別有任何的偏見，在做招聘的時候，不管是男孩、女孩都可以，性別對于銷售機會是沒有任何影響的。

　　剛才這么多的圖，最關鍵是有一些名詞處理，我們會把所有的做一個總結全在這張圖上。

　　一共有七個發現，就是剛才我們談到的。比方說第一個是我們需要從大客戶里面或者是HIPO里面產生更多的OPP，用主要的方式增加我們的電話時長。但是，對于LOPO而言，電話時長是不起作用的。所以，我們Call Time的標準，我們對于HIPO客戶從2.2小時調到了2.5小時。然后，重復地接觸客戶，對于增加通話時長是沒有幫助的。我們看到電話時長是用成功電話時長除以每天的通話，對于HIPO有幫助，所以我們增加的成功電話量，基本上更多地是說我們要增加最后的一項，叫做平均通話時長。

　　那么，怎么增加平均通話時長，要采取一些措施和行動，比如說我們要調整我們的KPI、績效考核，要增加我們的平均通話時長通過改變我們現在的培訓方式，增加我們的監聽監控，把做統計、做分析、找客戶資料這些地方解放出來，讓他把更多的時間集中在跟客戶溝通上。

　　還有一個是改變每個人手上的Coverage比例，我們會設計一些好的銷售戰役，讓電話銷售人員跟客戶說的時候有一個切入點。

　　這基本上是從1月之后開始實施的標準，大家會看到，從10月份的時候是2.2的標準，平均通話時長是2.19、2.4。從1月開始我們過了一個春節，所以有休假，所以1月份低一點。但是，2、3月份的平均通話時長我們采取了一系列的措施，從2.6、2.7，現在可以做到2.8個小時。

　　那么，怎么幫助員工做一系列的輔導？從日?？偨Y一些情況出來，提高員工電話銷售的技巧。你要有能力跟客戶在電話里面用盡可能長的時間溝通，這要靠的是技巧，不但是要有業務支持和客戶感興趣的點等等，還要通過一些方式增加他的通話時長。

　　因為我們不斷地改進，我們除了增加新員工的在崗培訓，在這兩者之間我們又怎么了一個環節，是真正跟客戶做電話銷售之前，我們專門有一個團隊，是讓大家在最短的時間內，非常快速地從新員工怎么達到我們的要求，所以中間的環節是我們增加的環節。

　　對于員工的情緒，大家知道做電話銷售我們用經驗做定性分析的時候，員工的士氣對于電話銷售是非常重要的。我們根據員工的生命特征，如何去激勵員工也是非常重要的。

　　Q3是我們項目的改進階段，PE指的是績效評估，從這個結果上來看，我們在今年的1、2、3月和以往1、2、3月的比較，我們當時可以達到要求的是成功電話是66%，今天是92%，幾乎漲了38%的比例的提升。這是歷時6個月的時間，在今年的3月份結束，我們應該是超出了當時的目標，在當前的情況下，我覺得還是可以的。

　　主持人：謝謝袁小美女士。

來源：CTI論壇