大約在二年前，我們提出在呼叫中心誰是真正的管理者”的說法，目前有越來越多的呼叫中心因業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，在班組長(zhǎng)培養(yǎng)與管理技能提升上而頭痛，筆者通過二年來針對(duì)年輕一批的班組長(zhǎng)的研究發(fā)現(xiàn)，班組長(zhǎng)管理提升是需要針對(duì)性與技巧性的。

首先，在當(dāng)前的大多數(shù)呼叫中心中，班組長(zhǎng)平均年齡在２５－２７歲，平均工作年限≥１８?jìng)€(gè)月，隨著呼叫中心技術(shù)應(yīng)用的普及使得基層管理者出現(xiàn)需求斷層，而讓我們的從業(yè)人員面臨著較２００６年以前更多的就業(yè)機(jī)會(huì)與就業(yè)誘惑，當(dāng)然也給我們的企業(yè)帶來了前所未有的管理執(zhí)行壓力。在此，我們不得不分析一下目前新一代的班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)背景與就業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)在中國(guó)的發(fā)展高速期，從小就深受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗滌，使得這一代管理者的生存壓力非常現(xiàn)實(shí)，直接矛盾表現(xiàn)在：成長(zhǎng)在半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中高級(jí)管理者與基層管理者的行為沖突。如：執(zhí)行力不足，主要的日常表現(xiàn)為――理由永遠(yuǎn)比解決方案多。再?gòu)木蜆I(yè)環(huán)境角度去分析：社會(huì)的發(fā)展，使得就業(yè)機(jī)會(huì)看上去很多，同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使得薪水通過跳槽得到的漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國(guó)民生產(chǎn)總值的年度漲幅，當(dāng)然社會(huì)貧富差距的加大也加速了人才管理技能催熟的可能，即越來越多的年青人走到管理的一線，面對(duì)前所未有的成熟社會(huì)關(guān)系的管理工作。

正如我們看到的現(xiàn)象一樣，企業(yè)的中高層管理者，常常會(huì)抱怨一線管理者的技術(shù)不足，甚至是不會(huì)為人處事，而一線的班組長(zhǎng)們呢？也處于相對(duì)的困惑期。

在筆者走訪的一些呼叫中心中，一線班組長(zhǎng)成熟度的排序從高到低分別是：金融業(yè)（銀行，服務(wù)型保險(xiǎn)業(yè)）、通訊行業(yè)、服務(wù)外包業(yè)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)、人力資源業(yè)、電子商務(wù)業(yè)等，其一線管理者成熟度主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：角色認(rèn)知能力、溝通能力（文字能力）、目標(biāo)認(rèn)知能力、結(jié)果執(zhí)行能力。以上所述，企業(yè)的管理者們?nèi)绻茏プ∫陨纤姆N能力入手提升一線班組長(zhǎng)的管理技能，相信會(huì)起到事半功倍的效果。在此筆者與大家分享一些管理心得。

一、角色認(rèn)知能力

新晉的一線管理者，常常對(duì)自己的新晉身份，不太能接受或以正確的角度接受。主要表現(xiàn)在日常工作很忙”，總是像消防員一樣，自己一方面不知如何提升；另一方面呢又總是事多如麻。在這里我喜歡用這個(gè)比喻來形式一線班組長(zhǎng)的忙，忙為心死”。簡(jiǎn)單的工作執(zhí)行而非調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性的執(zhí)行有著明顯的區(qū)別，在此有一個(gè)明確的角色認(rèn)知是至關(guān)重要的。請(qǐng)?jiān)囍么笥冢担皞€(gè)字不少于１００字來描述自己的角色？你會(huì)發(fā)現(xiàn)，交上來的描述多是對(duì)崗位范疇的認(rèn)知，而非真正意義的角色認(rèn)知。讓我們的一線管理者把心打開，充分調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性最簡(jiǎn)單易行的辦法就是大量處理升級(jí)問題與問題分析，培養(yǎng)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的信任與分析提升能力，從而加深其團(tuán)隊(duì)責(zé)任感，提高主動(dòng)分析事物的能力。

二、溝通能力

溝通能力從方向上，一方面是對(duì)上級(jí)的；一方面是對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的。從表現(xiàn)方式上分：則一部分是語言一部分是文字的。總體提高的原則只有二條：首先要沖破溝通的冰山模型（如下圖）
其次，在文字溝通上要學(xué)會(huì)：換位思考，目標(biāo)明確與條理清晰。簡(jiǎn)言之就是用最少的字，最清晰的條目站在受者的角度上闡述問題。

三、目標(biāo)認(rèn)知能力

這一點(diǎn)與我們的中高級(jí)管理者有直接的關(guān)系，因?yàn)榇蠹业难孕兄苯佑绊懸痪€管理者對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)知能力，沒有明確目標(biāo)認(rèn)知的一線管理團(tuán)隊(duì)，在工作執(zhí)行的過程中一定是問題層出不窮的。以往中高層管理者在分配任務(wù)的時(shí)候常常是結(jié)果型的，即我要這個(gè)結(jié)果，并不對(duì)其原因與一線管理團(tuán)隊(duì)分析，這就會(huì)形成所謂的管理代溝?；膺@一矛盾并提升能力的方法是：分層明確目標(biāo)，并將目標(biāo)化解為可量化，可執(zhí)行的行為這樣才能確保目標(biāo)認(rèn)知的統(tǒng)一性。

四、結(jié)果執(zhí)行能力

這是讓中高層管理者最頭痛的一線管理能力，特別是面對(duì)年輕一代的基礎(chǔ)管理者，主要表現(xiàn)為：執(zhí)行前，困難與問題先說出來，或是體現(xiàn)為表面好似理解了，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果不令人滿意。為什么有這些情況出現(xiàn)呢？首先，回到第三點(diǎn)上，即對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，沒有明確目標(biāo)認(rèn)同下的執(zhí)行一定是失敗的，其次就是在執(zhí)行前，沒有取得承諾，沒有參加就沒有承諾”這句話是非常中用的，現(xiàn)在的年輕管理者更有創(chuàng)新性，他們更不安份，有事業(yè)沖動(dòng)，那么單純依靠命令與一層壓一層的方法是行不通的，一定要知所以然的大參與前提下，再執(zhí)行的效果才能稱之為執(zhí)行力。

最后，是筆者的一些運(yùn)營(yíng)心得：基層管理者，首先要能從基層成長(zhǎng)并能隨時(shí)加入到基層并肩作戰(zhàn)，其次，就是對(duì)目標(biāo)有明確的認(rèn)知，這里包括與自身崗位及各個(gè)時(shí)期相匹配的目標(biāo)，如服務(wù)目標(biāo)，營(yíng)銷目標(biāo)，管理目標(biāo)等，最后的一個(gè)任務(wù)就在這些一線管理者的師傅身上了，良好的領(lǐng)導(dǎo)力影響，優(yōu)秀的個(gè)人責(zé)任心，可依賴的團(tuán)隊(duì)氛圍都將為快速提升基礎(chǔ)管理者的技能起到添磚加瓦的作用。

作者為袁靜易才集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。