關注對客戶有重要意義的互動，關注一線員工處理這些互動情況的方式。

最近幾年，擁有廣泛的基層銷售人員網絡的成熟公司——例如，銀行、零售商、航空公司和老牌電信服務商，都投入大量的資金和精力去留住現有客戶。 正如許多學術研究所指出，這樣做的成本比獲得新客戶的成本要低很多。

這一戰略的成功與否最終取決于公司與客戶關系的寬度和深度、公司將客戶忠誠度轉換為更多的商品和服務銷售的能力，以及更為健康的盈虧底線。我們認為，很多公司都沒有達標。

盡管很多公司都將大量資金投入到傳統的忠誠計劃、客戶關系管理(CRM)和常規服務質量改進上，但大部分努力的結果都令人失望。據弗雷斯特研究報告透露，受調查的公司或IT管理人員中只有10％認為，企業實施 CRM 后達到或超過了預期的業務目標¹。

根據我們的經驗，通常缺少的就是基層員工與客戶之間的火花——這種火花能把謹慎小心、滿腹狐疑的人轉為堅定、忠誠的品牌追隨者。這種火花和碰出這種火花的情緒化行為解釋了著名的客戶服務公司是如何在關鍵時刻”贏得信任和忠誠的。關鍵時刻”就是客戶對于服務結果投入大量情緒的感情投資時與客服人員進行的簡短互動時刻（例如，信用卡丟失、航班取消、衣服受損壞或投資建議）。巧妙地處理這些時刻，需要基層員工有一種本能的響應，這種反應就是將客戶的情緒需求當作公司和員工議程中的頭等大事來辦。

企業高管通常拙于轉變公司響應客戶需求的方式。 有些人誤認為情緒響應的質量——作者 Daniel Goleman 稱之為情商”或情緒智商”²——在出生或孩童時期已被定型，不可能受到外界影響。有些人則企圖錯誤地照本宣科地照搬所謂的自發事件的定義，結果抹殺了客戶經歷的真實感和移情作用。這些錯誤使得很難培養適當的行為、很難提高員工的內在情商、很難在整個基層員工網絡內推廣典型個人、分支機構和分公司的卓越做法。

在為公司提供咨詢的過程中，我們發現了很多能幫助公司克服這些困難的切實可行方法。在所有提供服務（或者銷售含有嵌入式”服務元素的產品）的行業中，都存在公司與客戶長期關系可能發生重大變化的時刻——變好或變壞。 通過支持并提高基層員工的情商，就可以確保此類時刻產生更多的積極成果。

高情感，高業績

情感洋溢的關鍵時刻和客戶購買決定是種什么樣的聯系？零售銀行業的經驗值得借鑒。麥肯錫近期在比利時、德國和意大利的調查發現了，客戶的關鍵時刻已及客戶對做出正確響應的銀行的回報³。麥肯錫在美國的客戶體驗調查也得出了相同結論。這些時刻無論是好是壞通常發生在客戶面臨問題（例如扣留支票、需要得到關于貸款的迅速答復）或接受財務建議時（圖 1）。相反，普通業務（例如購買旅行支票）通常不能為營造銀行與客戶之間情感紐帶提供同樣的機會。很多公司都會犯過度關注普通業務的錯誤，未能在真正重要的客戶體驗方面獨樹一幟。

圖 3展示北美主要銀行的某些銷售團隊的過分主動行為是如何產生消極的關鍵時刻并顯著削弱公司聲譽的。它從不同角度說明了同樣的道理。零售商在20世紀90年代意識到了這一現實。當時，很多零售商改變了自己的傭金結構、工資構成和銷售人員培訓，鼓勵營造輕松的購物環境，因為新進入市場的業者為消費者提供了更加廣泛的選擇。

對于面向大眾市場客戶的航空公司（例如西南航空公司）而言，這些積極時刻是通過個人在接聽客戶電話、解決問題或提供機上服務時創造的。事實上，消費者認為西南航空是美國最好的航空公司，盡管他們不提供機上進餐或預先指定座位，甚至有時登機需要等待很長時間。服務商務旅客的航空公司（例如新加坡航空公司）必須在其它關鍵時刻——例如，通過快捷的訂票和登機手續，以及飛行過程中的個人關懷來實現積極互動。

為什么說行為是關鍵

消除人為錯誤的標準響應（例如，IT 系統、機械 CRM 方法和復雜協議）可以理順簡單的客戶互動，例如快餐店或遠程銀行業務的互動。但純粹的技術性解決方案卻永遠不能激發員工和客戶之間的情感聯系——在復雜的基層環境中積極互動的聯系。例如，德國一些銀行發現，即使提供的服務質量很好，依賴遠程銀行服務的客戶仍明顯不夠忠誠。這些銀行將這種不忠誠歸因于缺乏形成情感紐帶的機會。

但當技術達不到要求時，基層員工可以借助于正確的技巧和能力，以及恰當程度的、深層的情緒和心理假設來取得成功。盡管大部分公司完全理解培養能力（例如通過培訓）的重要性，但絕大部分都會忽略基層員工的思想傾向。正如我們所定義的一樣，思想傾向具有支配人類行為的三個要素：思想和感情、價值觀和信念以及個人情感需求（實現的與未實現的）。例如，許多金融機構都會錯過滿足即將退休人員需求的機會。這些客戶的財務顧問可能有不愿幫忙的思想傾向——這種遲疑可能來源于以下幾方面：擔心介入客戶的個人隱私（思想和感情）、對自己提供的產品和服務缺乏信心（價值觀和信念）或者由于根深蒂固的討好心理（實現或未實現的）引起的對于拒絕的恐懼。

相反，模范財務顧問將自己視為客戶福利的監護人，因此對自己銷售的產品和溝通能力充滿自信。這種思想傾向易于與客戶成功展開交談、了解他們的情感需要和財務需求，從而在關鍵時刻表現出色。此類財務顧問具有積極的情感、價值觀和個人需求——簡言之，在關鍵時刻與客戶建立聯系并提供幫助所需的情商。

抓住時機：管理者如何提供幫助

根據 Goleman 的研究和我們在為公司提供咨詢時的觀察，商業環境中的情緒智商通常通過四種相互交織的特征體現出來：

• 一種強烈的自我授權和自我調節意識，這兩種意識在必要時共同幫助員工在現場立即決策
• 一種積極的人生觀，促使員工對工作挑戰作出建設性的響應
• 對于自身和他人感情的洞悉，創造移情作用，便于更好地與客戶溝通
• 對于擔心和焦慮的掌握以及利用無私動機的能力，使得員工可以表達同情和關懷

這些在很大程度上是個人性格的固有特性。盡管如此，公司——特別是擁有成千上萬員工、網絡分布廣泛的公司，可以采取一些實際措施鼓勵并提高這些特性。

公司可以首先雇用情緒智商較高的基層員工。

公司可以首先雇用情商較高的基層員工：如果一個公司能夠吸納天生或經過后天培養具有正確情感本能的人作為基層員工，定能一開始就取得明顯優勢。許多公司可以借鑒具備一流客戶應對技巧的其他公司，因為后者已經知道哪種員工最適合從事此類工作。例如，美洲銀行2004年雇用的分行經理一半以上都來自于金融服務業以外的零售企業（如百思買(Best Buy)、蓋普(The Gap)和塞夫威(Safeway）。該銀行聲稱，他們具備零售思維的頭腦，我們讓他們了解銀行業。他們喜歡站著，而不想坐著。”

但招聘只是其中的一個環節。我們日益深切地感受到，如果公司理解并利用四大主要環境”杠桿，就可以明顯影響基層員工的情緒智商。由這些杠桿激發的活動必須相輔相成。當它們相輔相成——并且公司的高層管理理解它們之間的相互關聯以后，就可以幫助營建一個好的工作場所，使卓越的客戶服務得以蓬勃發展，使關鍵時刻得到靈活、成功的處理。這些杠桿剛柔相濟：

• 為基層員工創造工作意義，明確工作意圖，從而應對他們在想法、感情、價值觀、信念和情感方面的需求
• 改進員工能力并影響他們的思想傾向——使其獲得正確的情感技能
• 制定結構、獎懲體系和流程來支持這些變革
• 招募基層員工領導，發揮表率作用，教授情緒智商行為

讓員工的工作具有意義

只有明確知道要做什么和為什么要做時，員工才能提供出色的客戶服務，才能在關鍵時刻表現突出。（做什么”應對他們理性的自我，而為什么”則應對激發他們工作的潛意識。）與其他正面事例一樣，這些問題的答案應該清晰、具有說服力、能夠引起共鳴。

幫助員工理解做什么”的舉措可能會很復雜，但如果盡可能簡單地展示相關材料，這些舉措就會更加成功。公司應該使用普通的語言論述價值觀和原則，定期重復，避免削弱授權效力的繁文縟節。如果冗長而繁瑣的規則令員工感覺到壓力，他們就不可能自發地——或者以充滿情緒智商的方式作出反應。

這就要我們理解為什么”。眾所周知，人類的行為受多種動機的驅使：從純粹自私的（恐懼和貪婪）到比較有創造性的、無私的和自我實現的（解決問題、追求至善、為他人服務）凡此種種，不一而足。著名的客戶服務公司都擅長于鼓勵員工發現自身自我動機。畢竟，這些公司知道，大部分基層員工實際上都希望幫助客戶、贏得商譽。訣竅就是，允許員工表達自己的需求，同時限制他們自私的動機。經驗表明，自私的動機與關鍵時刻的良好行為格格不入。

如果員工能夠自由地以自認為正確的方式工作，以自己喜歡的方式對待客戶，他們就會努力工作,”美國諾斯壯（Nordstrom）的前任聯席總裁 Jim Nordstrom 如是說。如果剝奪他們的動力并強加給他們各種規則，壞了，他們的創造力就遭到扼殺”⁴。

采取邊干邊學的方式

要嘗試自我發現，必須由具備正確思想傾向的、從基層自下而上的榜樣的指導和管理者的領導。

與某種偏見和誤解相反，員工可以學會新的行為方式。不過，如果總部領導或店長告訴基層員工應該做什么，往往毫無效果。只有在受到激勵后（正因如此，工作的意義才這樣重要），人們才會學習；他們的學習應該基于什么能起作用、什么沒有效果、基于出色完成某事后的美好感覺、基于觀察和模仿榜樣。人們只有在意識到自己的局限性思想傾向后才會學習情緒智商行為。通過對自己的成敗和對別人的經歷的反饋和反思，他們往往可以了解這些思想傾向。自我發現的努力必須得到榜樣的引導和經理的領導。這種引導和領導必須是來自自下而上的，能體現工作、客戶、公司、產品和更廣泛作用的正確思想傾向的那些表率。

協調結構、系統和流程

更為深刻的使命感和更為牢固的情感技能，共同奠定了處理關鍵時刻能力的堅實基礎。但只有當結構和系統共同一貫地強化這種信息時，員工才會積極響應。此外，針對特定方式的表現行為和展示創新表現方式的能力建立相應獎勵機制。

具體而言，公司應該修改業績管理體系，謀求財務效益與關鍵時刻的重要因素之間的平衡。例如，美國沃克瓦銀行(Wachovia)的獎勵原則強調在解決問題和提供合理財務建議的客戶體驗時基層員工業績的重要性。通過蓋洛普(Gallup)對所有基層員工的調查，銀行建立責任目標，根據這些原則評估他們的業績。

簡化基層員工流程是另一項關鍵的當務之急。因為這不僅讓員工有時間更高效地處理關鍵時刻，而且還加強了必要的責任感。員工常常會抵制變革，因為新措施會優先于現有責任之上，壓倒現有責任。例如，我們所了解的一個服飾零售商多給基層員工20%的時間，讓他們通過改進產品從后臺到前臺的例行低效流程，與客戶互動。美洲銀行將六西格瑪思想應用到分行的關鍵時刻（例如開戶工作）中，從而減少流程中的輸入步驟和環節，從而使銷售服務人員有更多時間發展與客戶的關系。該銀行還為向零售銀行主管匯報工作的一名高管設立了看門人”，協調諸如產品推廣和新技術引進等具體工作，并進行優化排序。

招募基層員工領導和顧問

正如成年人不能簡單地通過告訴兒童該做什么來教會他們控制感情一樣，培訓專案也不能教會成年人如何更加恰如其分地表現自己。孩子觀察自己的父母；員工觀察自己的領導并采納那些看似能起作用的東西和他們認為公司可以接受的東西。

因此，榜樣只有真正向其他人展示各種感情，例如移情和自信，才能起到模范作用。不幸的是，許多基層領域的努力都失敗了，因為潛心于自身策略的領導者傾向于做自己認為最得心應手的事，例如，我們發現保險行業的領導——他們當中的很多人以前都是高業績的銷售員，現在仍然繼續從事銷售，而沒有向下屬示范如何銷售。但我們知道，有些保險公司的業績比其他公司高出20%，很大程度上是因為高業績的領導激勵并輔導自己的員工。

提高領導者的技能和增強其意愿涉及基層員工應體驗到的同等程度的自我發現，區別在于，領導者較少關注服務客戶所需的情感，而更多關注的是幫助基層員工提高業績所需的情感。必要的技能包括：能發現改善客戶體驗和公司業績的機會，能輔導員工并與其進行嚴肅交談，能促進基層員工門店培訓——特別是能營造員工可以向積極的離經叛道者”學習的環境。（這一術語由 Richard Tanner Pascale 和 Jerry Sternin 發明，指的是在不完善的系統中表現出色的員工。）

情緒智商也許在很大程度上是天生的，但公司可以采取具體措施來提高基層員工的情緒智商。這樣做，可以與客戶實現更有效的互動，以及建立更有效益的關系。