過去約15年以來，改善企業組織績效的計劃已經變得越來越普遍。但正如大家所知，執行這些計劃相當困難。因為要取得成功，必須說服成百上千的團隊和個人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實際上，首席執行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務。

如果在著手于復雜的績效改善計劃之前，首席執行官們能確定需要進行多大程度的變革來實現自己追求的業務成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。就最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變人們的工作方式；例如剝離非核心資產，致力于核心業務。就更為復雜的層面而言，員工可能需要調整自己的做法，或采用與自己現有思維方式相符的新做法，以實現新的底線目標。例如，一家已經精益”的公司可能還會鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，而一家致力于創新的公司可能會與學術界建立關系，從而讓組織接納更多的創意，并將更多的新產品推向市場。

但如果為了實現更高的績效目標，企業的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么辦呢？假設公司提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業文化——例如，從被動反應到主動出擊、從等級分明到平等分權，或者從閉門自省到關注外界。嚴格說來，一個企業的集體文化就是所有團隊和個人思維方式共同點的集合，因此這種轉變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復雜的層面：文化變革。

將所有這些重大發現聯合應用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現了驚人的改變。

在這種情況下，首席執行官可能會求助于心理學。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應用于企業，并沒有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司發現，將所有這些重大發現聯合應用于改善績效的計劃后，員工的行為發生了驚人的改變——這種改變源自于全新的思維方式。績效改善計劃雖然聯合應用了所有這些觀念，仍然可能與未應用這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導。但這些計劃更有可能實現商業做法的長期變革，從而持續獲得更好的成果。

改變思維方式的四個條件

只有當員工認識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制（如獎勵和認可機制）必須與新的行為協調一致。員工必須具備進行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實現；但合在一起，就可以改變企業成員對工作中可以實現的目標和應該實現的目標的態度，從而改變他們的行為。

令人信服的目標

1957年，斯坦福大學的社會心理學家里昂·費斯廷格(Leon Festinger)發表了認知失調理論。認知失調是指當人們發現自己的信念與行動不一致時，會產生一種苦惱的精神狀態——不可知論者就是一個極端的例子。費斯廷格在實驗對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自己的行動或信念來消除認知失調。

這一發現對于企業的意義在于：如果人們相信企業的總體目標，就會樂于改變個人行為以服務于該目標。事實上，如果不這么做，他們就會因認知失調而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實，人們必須了解自己的行動對公司發展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領導重大變革計劃的人都必須花時間來構思一個故事”——即該計劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻對個人而言也具有意義。

強化體系

B.F.斯金納(B. F. Skinner)憑借在20世紀20年代末及30年代進行的老鼠試驗而知名。他發現可以激發老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務，方法就是提供相應的激勵（放在迷宮中央的玉米），并在老鼠每次轉錯方向時用電擊懲罰它。

有些心理學家對激勵組織成員的因素感興趣，他們于是采納了斯金納關于條件作用和積極強化的理論。組織設計師普遍認為，報告結構、管理和運營流程以及衡量程序（設定目標、衡量績效以及給予財務和非財務獎勵）必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標沒有得到強化，員工就不太可能堅持采用這種行為；例如，如果企業敦促管理者花費更多的時間培訓初級員工，但培訓工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。

有些信奉斯金納理論的人提出，積極強化環”具有持久效應：一經建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金納試驗中的老鼠逐漸對玉米感到厭倦，并開始忽視電擊。根據我們的經驗，類似的現象通常也會妨礙企業持續提高績效：最初強化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補充作用。

進行變革所需的技能

如果公司督促員工以客戶為中心”，但公司過去卻很少關注客戶，員工就會不知如何去做。

許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們如何將一般指示應用于各自的情況。例如，公司可能會督促員工以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結果才算成功。

如何使成人充分具備對行為作出相應改變所需的技能呢？首先，要給他們時間。20世紀80年代期間，成人學習領域的專家大衛·庫爾珀(David Kolb)提出，成人的學習周期分為四個階段。庫爾珀指出，成人不能僅通過聽從指示來學習；他們還必須吸收新的信息、實驗性地運用這些信息，并將其與自己現有的知識結合起來。在實踐中，這就意味著不能在一節課內教授與某主題相關的所有內容。最好將正式教學分為若干部分，各部分之間留出時間，供學習者思考、實驗和應用新的原則。只有循序漸進才能實現大規模的變革。

其次，正如組織心理學家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的，如果人們不斷向他人描述將如何把所學的內容應用到自己的環境中，就能更透徹地吸收這些信息。部分原因在于，人在學習和教學的時候，使用的大腦區域不同¹。

一致的行為榜樣

著名的兒科醫師本杰明·斯波克(Benjamin Spock)將一致的行為榜樣視為兒童發展的決定性因素。大多數臨床研究也證實了一個觀點，即對于改變成人行為來說，一致的行為榜樣與其他三個條件的總和一樣重要。在任何組織中，人們都會模仿其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個企業中，不同部門或層級的人會選擇不同的行為榜樣——可能是合伙創辦人、工會代表或收入最高的銷售代表。因此，要持續改變整個企業的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠；每個層級的行為榜樣都必須說到做到”。

榜樣處理各自任務的方式可以不同，但行為所體現的基本價值必須一致。例如，如果公司鼓勵低層員工做出創業決策，一名中層管理者可能會試著輔導初級員工，讓他們了解如何識別有前途的新商機；而另一名中層管理者可能會讓他們自己摸索。不過，這兩種方式都符合創業原則；相反，如果一個上司要求員工為每筆50美元的支出撰寫冗長的商業理由，就不符合創業原則。但對于試圖改變其價值體系的企業來說，就不能容忍行為榜樣的行為出現這樣的差異。如果做創業決策是一種新的價值，那么這兩名中層管理者可能就必須采取大致相同的方式，以鼓勵下屬做出大膽的決策。

組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認同的團隊的影響。因此，若要產生持久或深遠的影響，個人的榜樣作用還必須得到周圍團隊的認可。（關于這一點，大多數青少年都深有體會。）例如，一位備受尊敬的高級領導正在大肆宣揚要減少企業文化中的官僚主義，甚至通過減少對信息的要求來表示自己遵守新的制度。但如果公司的銷售代表每到午餐時間就在食堂抱怨說，這種話我們已經聽過上千遍了，結果還是一成不變”，其他人就不會那么迫切地想要改變自己的行為了。變革必須對企業每個層級的關鍵團隊都有意義。

付諸實踐

一家零售銀行的例子說明了上述四個條件能怎樣結合，以改變思維方式和行為，從而改善績效。雖然我們按照這四個條件對銀行的行為進行了分類，但銀行并非井然有序地應用了這些條件。與所有變革計劃一樣，這家銀行的計劃也遭遇了許多破壞和風險。然而，由于該計劃建立在四個公認原則的基礎之上，因此首席執行官堅信它最終會取得成功。

幾年前，該首席執行官接管了一家雇有30,000多名員工的大型歐洲零售銀行。他設定了幾個目標：使銀行的經濟利潤翻番；將成本收入比從56%降到49%；將年收入增長率從目前的1%到2%提高到5%到7%——所有這些目標都要在四年內完成。但零售銀行業幾乎就是一種商品業務。任何現行的金融工程捷徑或表面變革都無法為該銀行贏得競爭優勢。這位首席執行官意識到，要實現這些績效目標，只能激勵員工以更低的成本提供更好的客戶服務。這就意味著要改變銀行的文化——將它從一個官僚機構轉變為一個創業家聯盟：敢于對問題負責并快速決定如何解決問題的管理者會受到嘉獎。

變革的故事

首先，該首席執行官將上述想法編成一個故事，這個故事對銀行從上至下的員工都有意義，并能說服他們按照新的原則來改變自己的行為。他的主要技巧是基于對話的規劃，這是對雙環學習法的精妙發揮（請參閱附文，人需要發展”，了解另一種不同的技巧）。首先，他起草了一個最高層級的故事，講述自己對銀行定位的理解，然后在執行總監的幫助下對故事進行潤色。每位總監輪流撰寫一章與自己的直接下屬相關的故事；例如，人力資源總監闡述了她將如何改進發掘潛在人才的體系，并為這些人才重新規劃職業道路，以減少他們在無足輕重的工作上浪費的時間。每位總監都把故事中的各項可交付成果”指派給一名團隊成員負責。然后，每位團隊成員都必須制作一個績效記分卡，說明自己將如何改變行為來實現新的目標。

隨后，各總監與首席執行官再次會面，重述各自的章節并聽取彼此的反饋意見。每位總監將修訂過的版本傳達給下屬，下屬又將故事的相關部分轉述給自己的直接下屬，依此類推，直至組織第五層級的分行經理。每次轉述時，重點是要讓故事對傾聽的人及其所屬團隊具有意義。

在每個層級，信息不但會向上傳遞，也會向下傳播。例如，在零售運營總監講述的故事中，有一部分就是客戶希望加快銀行流程。根據分行員工的說法，導致他們速度緩慢的原因之一在于，文檔成像器平均每三天就出一次故障。因此，訂購新的成像器在每個分行經理的故事中都得到了詳細描述，而分行員工則可以將客戶希望加快運營速度”的高層故事轉化為實際成果，這樣也能讓他們的工作更輕松。在組織的每個層級，員工都是從自己的直接上司那里聽取有關變革提議的版本，因為大家普遍認為直接上司是最有效的溝通渠道²。

首席執行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢？他認為，秘訣在于確保故事描述了銀行所有利益相關人（不僅僅是投資者和分析師）的生活將得到怎樣的改善。

強化體系

該銀行最顯著的結構變化就是取消了20%的管理職位。當初的假設是，這樣做可以消除大量無用的活動，并且不降低績效，后來證明這種假設是正確的。銀行凍結了全部管理職位，并邀請這些前管理者申請精簡后的80%的職位。申請者知道，如果他們受邀參加基于對話的規劃會議，就取得了成功——這也是表示該過程重要性的另一種方式。失敗的應征者則要離開銀行。此舉的主要目的不是改進銀行的成本收入比現狀；相反，解雇這些員工要花費極高的成本。這樣做的真正目的在于，既然現在必須由更少的管理者來做出等量的決策，就會迫使留任的管理者加快決策速度。

公司要求那些一直被評為業績最差等級的管理者下崗。

與此同時，銀行的績效管理流程也加大了力度。在舊體系下，每年都要對管理者按照一到五級進行評級，并按相應等級給予報酬。平均下來，84%的管理者都能獲得三級或更高等級，但銀行的績效卻遠沒有這些結果所反映的那樣好。新的體系將等級引入了相同的群體，從而讓績效管理流程更具真實性。例如，為了揭示銀行員工真實的相對績效，評估10名員工的管理者最多只能將3名員工評為績效最佳者，且必須至少將1名員工列入最低等級。在首席執行官主持的會議上，由10位總監對50名最佳管理者進行評估。獲得最高等級的獎金由10%增加到了20%。位列最低等級的管理者以前能獲得5%的獎金，現在則什么也得不到。對于那些始終位列最低等級的人，公司則要求他們離職。

變革的技能

好戲還在后頭。在花了四個月時間與10位總監制定新的戰略以后，首席執行官發現只有5名總監投入了變革，并準備好將變革進行到底。為了確保銀行具備改變商業做法和文化的相應技能，該首席執行官更換了其他5位總監，新總監中有3位來自銀行外部。

同時，50名最佳管理者也花了兩天時間，在技能培訓中心評估他們的領導能力（如輔導和決策能力），并且每人都制定了培養這些才能的個人計劃。在評估員工績效方面，公司不只看員工是否達到了目標”，還開始考察員工的領導能力。有一位管理者過去一直獲得高額獎金，但大家都知道為他工作很痛苦，這一事實在新的評估方案中得到了印證：他得到的獎金是同等職位中最低的。該消息不脛而走，這也強調了領導力的確很重要。

一致的行為榜樣

基于對話的規劃能確保組織各個層級的領導都同唱一個調”。他們的規劃會議是倍受矚目的盛事，會上他們將親自開始模仿銀行希望員工采用的新行為。首席執行官的熱情也激發了員工改變自己的行為。他讓員工深信，盡管變革耗時久遠并困難重重，但他要改善銀行每位相關人員的生活的這份熱情是真心實意的。

這兩條信息都在首席執行官重塑管理團隊的方式中得到了有力的體現。五名被取代的總監離開時，最具破壞力的變革剛剛開始，因此在尋找接替人手的六個月期間，留下來的五個人工作更加繁重。如果讓舊團隊保持不變（并使他們蒙在鼓里），同時尋找接替人員，造成的混亂本來可以小得多，但首席執行官的良知不允許他這樣做。他的做法除了讓其他管理者知道變革計劃勢在必行以外，也展現了他的正直人格，以及他對全體同仁需求的尊重，甚至包括那些他無意長期留任的人。在此類大規模的行為變革中，領導的個性與人格具有莫大的重要性。

成果

現在，該銀行實行改革計劃已有兩年（計劃為期四年），在降低成本收入比和增加收入及經濟利潤方面，大約已實現了一半的目標。這項成就無疑證明，整個銀行的行為正朝著預期的方向前進。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚無數字證據可以證明這一點，但通過仔細觀察可以發現，銀行文化的確有所進步。雖然該銀行仍算不上舒適的工作場所，但它對績效的關注大大增強了，各職能部門的孤立局面正在被打破，員工處理每項任務的速度也大大加快。有一個雖小卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊時間減少了30%以上，很大程度上是因為分行經理充分利用了兼職工作和臨時人力，從而依靠員工來實現更加靈活的輪班制度。成像器也發揮了作用。

通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計劃來改善公司績效并不是一項簡單明了的任務。如果公司沒有預先采取破壞力相對較小的備選方案來實現預期的業務成果，就不應該擅自嘗試使用這種綜合計劃。有時只需要戰術舉措就夠了；有時可以引進新的做法，而不必徹底反思企業文化。但如果為了達到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變人們的思考和行為方式，則需要創造實現持續變革的四個條件。