KPI有非常多，如圖在呼叫中心4Ps標(biāo)準(zhǔn)模型中一般分為30個(gè)KPI，6大核心KPI，其核心是以最合適的成本做最好的客戶滿意度。所以一個(gè)衡量的指標(biāo)就是你的成本是多少，第二客戶滿意度，它是多高，接下來就是成本有一些下滑，F(xiàn)CR是多少。包括員工有效利用率是多少？這些都是我們?nèi)タ吹暮诵腒PI，企業(yè)當(dāng)中我看過很多，有人切入系統(tǒng)就屬于有效，有的人上班了就有效，那么到底什么樣中心，他的KPI如何定義才算有效？通常來看，能夠幫企業(yè)真正付出價(jià)值的份額，下面是你的付息時(shí)間。

首先基于呼叫中心質(zhì)量管理和數(shù)字化管理，請(qǐng)臺(tái)上的老師，根據(jù)你們以往經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于數(shù)字化管理方面的感想和經(jīng)驗(yàn)。

劉燕軍：謝謝顏主席！關(guān)于數(shù)字化管理和質(zhì)量管理這個(gè)東西，我覺得大家最近兩年聽說比較多，可能也有些概念前兩年是很少聽到，這兩年聽得多了，模式也多了，這中間難度其實(shí)挺大的，企業(yè)不一樣，業(yè)務(wù)不一樣，設(shè)備不一樣。現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展那么快，裝一檔新設(shè)備，它的數(shù)字化指標(biāo)和質(zhì)量管理怎么去做？還有一個(gè)問題，數(shù)字化管理也好，質(zhì)量管理也好，死的還是活的，這都是擺在我們所有人面前特別重要的問題。

美國一個(gè)例子，六西格瑪?shù)墓芾硎敲绹ㄓ秒娖鳛橹餮邪l(fā)出來的，在美國制造業(yè)有非常好的口碑，所有的美國制造業(yè)都會(huì)沿用，像一個(gè)教科書一樣去通過它的認(rèn)證。但是六西格瑪擱到3M公司出問題了，3M公司是一個(gè)創(chuàng)新型公司，引進(jìn)六西格瑪以后，不好玩了，3M的業(yè)績迅速的下降，六西格瑪擱進(jìn)來就不好用了，因?yàn)榱鞲瘳斒撬赖囊?guī)矩，但是3M公司是一個(gè)創(chuàng)新的公司，要求所有深的思想放排。所以這么多的規(guī)定，這么多的指標(biāo)，或者這么多的管理方式，最重要的是讓每個(gè)運(yùn)營的人能夠讀活，一旦讀活了，這個(gè)企業(yè)就有用，如果讀死了，對(duì)你的企業(yè)只有害處沒有好處，這是一個(gè)挺復(fù)雜的事情，下面再討論，謝謝大家。

孫媛：在我來看，呼叫中心的質(zhì)量管理和數(shù)字化管理其實(shí)是一體的。我想這兒談的就是呼叫中心的質(zhì)量，并不是說以單純的接進(jìn)每個(gè)電話的質(zhì)量，而是指整個(gè)呼叫中心的運(yùn)作水平，或者是一個(gè)運(yùn)作的質(zhì)量。

從結(jié)果上來看，我經(jīng)常感覺一個(gè)呼叫中心的運(yùn)作也好，數(shù)字化管理也好，他的質(zhì)量在我看來有三個(gè)層次，這三個(gè)層次說起來也非常簡單：

第一個(gè)層次，相對(duì)比較散亂的層次，比較直觀的來講，如果你打10個(gè)電話給呼叫中心，問同樣的一個(gè)問題，你可能得到不同的接通情況，不同的答案，不同的態(tài)度，或者說不同的過程。有的人非常非常好，有的人很差，有的時(shí)候，你一秒鐘都沒有等就直接被接進(jìn)來了，有的時(shí)候等了一分鐘才被接進(jìn)來。這是呼叫中心質(zhì)量管理當(dāng)中的一個(gè)層次，大家都會(huì)覺得這樣的呼叫中心其實(shí)不太好，但是如果我們回想一下在幾年前，大部分的呼叫中心都處于這樣的狀態(tài)。

第二個(gè)層次，這些年來經(jīng)常會(huì)講到，要流程化，要規(guī)模化，要正規(guī)化管理，包括剛才劉老師提到的，要用六西格瑪來管理等等。于是比較標(biāo)準(zhǔn)的體驗(yàn)，做到第二層次其實(shí)是非常辛苦、非常難的，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的體驗(yàn)是什么呢？極端來講，你打10個(gè)電話問同樣一個(gè)問題，就像是一個(gè)人接的一樣，在任何時(shí)刻，你等待的時(shí)間都一樣，接起來的給你的答案都一樣，他使用標(biāo)準(zhǔn)的開首語，他使用標(biāo)準(zhǔn)的流程，都用一樣的辦法告訴你答案。在很長一段時(shí)間里，連我個(gè)人在管理當(dāng)中也會(huì)覺得這其實(shí)是我們追求的終極目標(biāo)了，因?yàn)槲覀儾荒茏龅桨俜种龠@樣，于是就用六西格瑪來管理，從70%達(dá)成到80%，到90%，到99%，到99.9%，追求99.9999%…實(shí)際上我來思考，這并不是一個(gè)呼叫中心的整體解決方案。

我們家住的小區(qū)進(jìn)場很感慨物業(yè)管理，我每次得到的問候是不同的，我開車出門會(huì)把車卡交給他或者要回來，這個(gè)時(shí)候警衛(wèi)會(huì)跟我聊天，他會(huì)說姐你今天下班怎么這么晚，或者說今天出去的這么晚，他會(huì)用不同的話。我就在思考為什么，這其實(shí)是呼叫中心質(zhì)量管理的另外一個(gè)層次，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)讓你喜悅而并非滿意的層次，你打10個(gè)電話，比較形象的形容，它會(huì)給你10種不同的答案，但是它會(huì)指向同樣的一個(gè)目標(biāo)，因?yàn)榇螂娫挼膱鼍安灰粯樱總€(gè)人的個(gè)性不一樣，它可能會(huì)給你不一樣的解決方案。但是最終追求的是讓你喜悅的解決方案，而不簡單的是遵循流程的解決方案。一個(gè)呼叫中心真正好的情況下，不僅僅是各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)，而是你打進(jìn)電話去你會(huì)感覺到這里的每一個(gè)人是希望把這件事情做好，并且愿意幫助你把這件事情做好。這是我個(gè)人對(duì)于呼叫中心質(zhì)量管理三個(gè)層次的簡單認(rèn)識(shí)。

牛寶田：前面兩位老師說的非常好，我也來分享一下我對(duì)呼叫中心質(zhì)量管理的個(gè)人看法。回過頭來，呼叫中心的管理它本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)化的管理，這個(gè)時(shí)候的質(zhì)量可能涉及到方方面面，可能更多的用我們的話說，是帶給客戶的感知。就像在座的各位同事一樣，大家來到這里，有的是坐飛機(jī)，這個(gè)時(shí)候從你去訂票，從你的所在地到機(jī)場，你到了機(jī)場之后，包括物機(jī)信息及時(shí)傳遞給你，包括托運(yùn)行李，包括候登記的過程，包括登機(jī)的過程，登機(jī)以后，客艙的溫度、服務(wù)員的微笑、濕度，包括下來之后取托運(yùn)的行李，這是一整套的流程帶給我們的一個(gè)感知以及企業(yè)傳遞的價(jià)值。這個(gè)時(shí)候，我們所說更多的是帶給客戶的一個(gè)體驗(yàn)，質(zhì)量無非是帶給我體驗(yàn)的一個(gè)好壞。所以現(xiàn)在很多呼叫中心為了提升他的質(zhì)量，做了很多這樣的認(rèn)證，包括COPC、CXK，引入很多體系，實(shí)際也是質(zhì)量控制的體系。

顏曉濱：謝謝三位的分享。我簡單總結(jié)了一下核心的觀點(diǎn)，我們的服務(wù)是一個(gè)具有個(gè)性化的服務(wù)，包括我們處理電話，個(gè)性的優(yōu)化處理怎么樣做的更好。第二，整個(gè)管理中心或者客戶管理的時(shí)候，我們所有的標(biāo)準(zhǔn)，所用的方法，無論是六西格瑪還是什么，實(shí)際都是根據(jù)我們的中心選擇最適合你的管理方式，最適合你的KPI。第三，我們的管理是具有系統(tǒng)性的，具有一個(gè)前端和后延。

我們常說：盤古開天以后，萬物皆有理”，孟子有一句話叫做飲食男女，善莫大焉”，孔子也有一句話，叫做食色性也”，飲食和男女是人的本性。他們說的大致相同，我們呼叫中心的管理，或者我客戶的管理，實(shí)際上有很多地方應(yīng)該有一些本質(zhì)的或者某一些共性的地方，我們今天略微提到我們是管情商還是管智商？KPI哪些是最核心的？

接下來請(qǐng)教三位老師的問題是，KPI很多，哪個(gè)KPI在你心目中是最重要的？可以針對(duì)自己的案例或者針對(duì)一個(gè)特例，你們覺得哪種好。請(qǐng)最牛的老師牛老師先來發(fā)言。

牛寶田：對(duì)我個(gè)人而言，我自己經(jīng)歷了很多的呼叫中心，我比較關(guān)注個(gè)人的指標(biāo)，因?yàn)楹艚兄行膹慕⒁?guī)模大小開始，不同的規(guī)模關(guān)注的指標(biāo)是完全不一樣的。我所在的呼叫中心所做的事情不一樣，定位不一樣，關(guān)注的指標(biāo)也是不一樣的。

舉個(gè)例子，像我剛進(jìn)一個(gè)新建的呼叫中心，處于初期發(fā)展的必要，我可能更多關(guān)注的是我的人員的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候更多關(guān)注的是客戶的滿意度以及我的一次性解決率，這個(gè)數(shù)是非常關(guān)注的。可當(dāng)我的規(guī)模到了一定程度的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候成本壓力會(huì)非常大，對(duì)于我來說，我更關(guān)注的恐怕是接通率和客戶滿意度這兩個(gè)指標(biāo)。如果對(duì)于一個(gè)外呼的呼叫中心而言，這個(gè)時(shí)候?qū)ξ襾碚f最關(guān)注的指標(biāo)就是，接通成功率和實(shí)實(shí)在在的人均小時(shí)的接單量和人均小時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值。

對(duì)于呼入的呼叫中心關(guān)注點(diǎn)又不完全不一樣，這個(gè)時(shí)候不僅要關(guān)注接通率，還要關(guān)注接通營銷率，還要關(guān)注接通營銷成功率，不同的呼叫中心，不同的階段，關(guān)注的點(diǎn)是不一樣的。

顏曉濱：剛才牛老師說有四種情況，一種是小型呼叫中心，最核心是滿意度，先讓他滿意，后面慢慢折騰。第二是大型的，會(huì)逐漸關(guān)注以接通率為主。第三種是另外一個(gè)角度，呼出型的，是一個(gè)定單成交率。第四種類型是呼入型，牛老師不光想做好服務(wù)，他還想做好交叉銷售，所以會(huì)有涉及到呼入的成交率。

孫媛：就我來看，我覺得兩個(gè)略微有點(diǎn)少，如果讓我談一個(gè)呼叫中心的指標(biāo)，我認(rèn)為至少關(guān)注三個(gè)，最首要的一點(diǎn)或者說呼叫中心存在價(jià)值的一點(diǎn)，就是說你對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的指標(biāo)，你的貢獻(xiàn)到底是什么？這個(gè)指標(biāo)對(duì)于一個(gè)銷售類的呼叫中心來講，可能是你的人均承擔(dān)或者人均貢獻(xiàn)率指標(biāo)。對(duì)于服務(wù)供應(yīng)鏈來講，可能是你的客戶滿意、客戶忠誠、客戶再獲得、客戶挽留等等，外部可能是銷售額等等。所以根據(jù)呼叫中心的不同，最首要的指標(biāo)就是創(chuàng)造的價(jià)值。

第二，你的員工是不是滿意，這個(gè)指標(biāo)是非常關(guān)鍵的，他也直接支撐著你是不是幫助你達(dá)成目標(biāo)的核心。

第三，成本，達(dá)到目的，讓員工滿意。如果你有無限制的銀子，這兩點(diǎn)都是相對(duì)比較好完成的。但是往往的現(xiàn)狀是企業(yè)的資源是有限的，所以一個(gè)很重要的指標(biāo)就是成本，有的呼叫中心只衡量員工獲利就好了，有些要衡量單號(hào)，有的衡量單坐席，畢竟要選擇一個(gè)最關(guān)鍵、最重要的指標(biāo)。

就我來看，一個(gè)呼叫中心把這三方面各自有一個(gè)指標(biāo)做到非常極致，管理的完善雖不衷也不原意。

劉燕軍：關(guān)于指標(biāo)，孫總說的比較具體一點(diǎn)，我覺得有道理的理由在哪兒呢？還是那句話，我們企業(yè)不同，但有一個(gè)共同點(diǎn)，企業(yè)利益你就是去選跟你這利益一致的指標(biāo)為首要指標(biāo)，如果你做客服，為了挽留客戶，為了跟客戶溝通，那一定要講究客戶滿意度。如果你是個(gè)電視購物公司或者營銷公司，你的成單率就很重要。呼叫中心管理者要確定你的指標(biāo)的時(shí)候，一定要跟公司的總體利益目標(biāo)一致，所以你必須了解你的公司，你不能僅僅了解呼叫中心這些指標(biāo)，因?yàn)橹挥辛私夤颈疽獾臅r(shí)候，你才能確定哪個(gè)指標(biāo)對(duì)你最重要，如果你執(zhí)行錯(cuò)了，那公司一定會(huì)說你是罪魁禍?zhǔn)祝驗(yàn)槲覀兒艚兄行纳晕⒁徊阶咤e(cuò)，公司很大的利益都會(huì)被你吃掉。

本來你是應(yīng)該關(guān)注成單率，你卻關(guān)注了客戶滿意度客戶都不成單，客戶都很滿意也沒用。所以企業(yè)中心目標(biāo)是什么，要有前提。還有要挽留職工，企業(yè)不盈利你拿什么挽留職工？所以經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，比如我們想認(rèn)為應(yīng)該得到的，我們往往得不到，我們不想得到的東西往往太多了。往往得到的僅僅是滿意度高，而成單率不高，我們想得到滿意度高的時(shí)候，可能往往也得不到。這就是我們這些管理者一定要讀懂你的業(yè)務(wù)，讀懂你的公司，讀懂你的設(shè)備，讀懂你的系統(tǒng)，否則東抓西抓，抓到最后你什么東西也沒有，只是弄一大堆報(bào)表和指標(biāo)，解決不了根本的問題。說個(gè)私心一點(diǎn)，你也要為自己的位子著想。

顏曉濱：剛剛前面牛老師和孫老師、劉老師都有提到一個(gè)問題，牛老師回答更加靈活些。我們看到一個(gè)很重要的就是，滿意度跟成本都會(huì)去考慮的。我們說到成本，哪有企業(yè)不算成本的？或多或少都會(huì)算。中心的一個(gè)指標(biāo)我認(rèn)為是相對(duì)比較缺失的，以前我們做過一個(gè)指標(biāo)是非常特殊的，當(dāng)時(shí)用全球5萬坐席的報(bào)表去核，算每一個(gè)項(xiàng)目的成本。打個(gè)比方，比如我今天是給一家PC做服務(wù)，我是按PC的臺(tái)數(shù)來收他的服務(wù)費(fèi)用是多少。你Call多少跟我前面的有本質(zhì)的區(qū)別，前面要控制，我總共賣了1000萬臺(tái)PC，結(jié)果電話可以無數(shù)，你每通電話可以讓它長點(diǎn)短點(diǎn)沒有問題，但是沒有想一個(gè)問題，我到底有多少電話針對(duì)這1000萬臺(tái)PC是合適的，如何去管理無效電話，如何分流電話，這個(gè)也是我們需要考慮的。

就這些我也想請(qǐng)教一下三位，我e龍做多少訂單，我芒果做多少定單，多少利潤究竟花了多少的Call，結(jié)果就是你公司花了多少成本產(chǎn)生這么多的效應(yīng)。最終以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的成本指標(biāo)會(huì)不會(huì)有一些下滑？

孫媛：兩類呼叫中心可能還不是一樣，一類是服務(wù)業(yè)的。正好我前一家企業(yè)也是一家計(jì)算機(jī)公司，如果一個(gè)呼叫中心管理者是大智慧者，他不應(yīng)該抓的是每一個(gè)電話所負(fù)擔(dān)的成本，這樣會(huì)把自己抓死的，會(huì)不斷降低員工工資，不斷提升利潤率，不斷做很多事情。但事實(shí)上，未必為企業(yè)真正帶來了價(jià)值。

就像剛才顏老師說的，現(xiàn)在應(yīng)該看到每一個(gè)產(chǎn)品所付出的服務(wù)成本可能會(huì)最重要的，換句話說你怎么降低每個(gè)產(chǎn)品所付出的服務(wù)成本呢？大而化之兩條路，第一最好讓他不要打，如果你的產(chǎn)品足夠好用，從來不換，他三年都想不起呼叫中心是最好的。從服務(wù)的角度最好不要打，這是一條路，提升質(zhì)量。

第二條路，讓他打來不要再打，換句話說就是一次解決率。對(duì)于呼叫中心來講，對(duì)于不要打這件事只有一個(gè)建議和推進(jìn)的能力，但是對(duì)于打來能夠一次解決這件事，是一個(gè)呼叫中心負(fù)責(zé)人非常關(guān)鍵的，它對(duì)提升利潤率、降低HP都來得有效，你的利潤率其實(shí)不到8個(gè)點(diǎn)的提升，如果ICR從70%提升到80%，我少接一點(diǎn)電話，降低一點(diǎn)工資大家都很高興，電話非常多，員工很忙，你就不得以要增加成本。對(duì)于盈利類的呼叫中心，比如e龍公司，最終能夠產(chǎn)生定單或者產(chǎn)生產(chǎn)品，包括當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也好，卓越網(wǎng)也好，打電話進(jìn)去是為了定單，這種貌似是銷售類，但不是主動(dòng)銷售類要講的是每個(gè)定單的成本。我讓呼叫中心讓每個(gè)定單的成本下降，而絕對(duì)不是靠壓縮員工工資達(dá)成的。

有幾條路，一個(gè)讓員工的收入和他創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤；第二創(chuàng)造分錢，企業(yè)拿到一分，員工也能拿到一分，最后讓客戶的感覺更好，最后造成三贏。你盡量把用戶引導(dǎo)到網(wǎng)上去，讓他自助的完成服務(wù)，網(wǎng)上有更多的信息比較渠道，網(wǎng)上有更多的信息空間，網(wǎng)上有更自由的方式、方法，如果你讓大部分的客戶在網(wǎng)上完成工作，你的呼叫中心就會(huì)用更少的努力達(dá)成更大的銷售業(yè)績。因?yàn)椴还苁浅杀绢愡€是銷售類，要控制成本的話，都要從大處著手，而不只是簡簡單單的利潤率、HT，壓員工工資，少一點(diǎn)福利，少修一點(diǎn)假。比較理想的是企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)員工有體面的工資，有合理的休息，有合理的培訓(xùn)，同時(shí)從大處入手，把企業(yè)的成本壓下來。

牛寶田：我非常贊同孫總的觀點(diǎn)。前一段一個(gè)大型運(yùn)營商集團(tuán)做項(xiàng)目的時(shí)候業(yè)面臨這樣的問題，比如說怎么降低他現(xiàn)有整個(gè)的成本，因?yàn)樗浅４螅运娜藛T成本非常巨大。他們就在想，我怎么樣能夠降低我現(xiàn)有這些呼入的話量的成本。這個(gè)時(shí)候有一個(gè)非常關(guān)鍵的指標(biāo)，就是單通電話的成本，這個(gè)時(shí)候除了單通電話的成本之外，還有各個(gè)電子渠道不同的成本。舉個(gè)例子，網(wǎng)站的成本、短信的成本，每成一單業(yè)務(wù)，或者每服務(wù)一單，成本是不一樣的。

第一點(diǎn)，我們更倡導(dǎo)的是電子商務(wù)業(yè)務(wù)，電子商務(wù)業(yè)務(wù)成本可能會(huì)非常低，通過短信可能接近一毛錢，如果通過電話，五毛錢左右，到營業(yè)廳這個(gè)時(shí)候成本會(huì)變得非常高，可能是十幾塊錢或者二十塊錢。所以第一考慮，讓客戶怎么樣在電子渠道分流一部分。

第二，電話打進(jìn)來，呼叫中心都有一個(gè)相應(yīng)的IVR，怎么樣用IVR，讓客戶通過路由的系統(tǒng)來解決。

第三點(diǎn)才是考慮現(xiàn)有資源和人力基礎(chǔ)上減員增效。

劉燕軍：這么多指標(biāo)，在座的一些運(yùn)營者，你能不能把所有指標(biāo)的數(shù)字變成金額去算，加減乘除看看有沒有重的地方，如果重了，肯定就沒法算了，每個(gè)指標(biāo)一定是不同的。如果加減乘除做完以后，全部的數(shù)都出來了，你是該重視哪個(gè)，不該重視哪個(gè)。我在這十幾年的運(yùn)營中，算這個(gè)數(shù)精力和占用的時(shí)間會(huì)比較多。

比如原來我們外包了一個(gè)運(yùn)營商的業(yè)務(wù)，由于運(yùn)營商在系統(tǒng)上加了一個(gè)前導(dǎo)語，突然發(fā)生了巨大的變化，但這巨大的變化要跟運(yùn)營商去講，拿什么講？變化的概念是什么？大量的話務(wù)量被屏蔽掉了。外包運(yùn)營商的業(yè)務(wù)肯定是以話務(wù)量為標(biāo)準(zhǔn)的，如果大量的話務(wù)量沒有了，你拿什么去做？可是你怎么去算才能算得明白？我們就給他算，算出了幾塊幾毛幾分幾厘，而且要提出充分的理由來。運(yùn)營商一看，有道理，要改。道理一定要搞清楚，一定要算清楚這比錢是怎么出的，不管是成本，不管是營銷的收益，有收益有成本，一加一減就知道真正的成本是什么了。所以我們強(qiáng)調(diào)數(shù)字化的數(shù)字化，把所有的指標(biāo)都變成貨幣數(shù)字化算一下，有很多管理不清楚的時(shí)候，拿兩個(gè)指標(biāo)算，你發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)指標(biāo)是重復(fù)的，但你不做貨幣的時(shí)候，就是有兩個(gè)指標(biāo)出來，一算，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)指標(biāo)不對(duì)，重復(fù)，重了，一個(gè)話務(wù)量算了兩回，或者一個(gè)話務(wù)量算了三回，那這個(gè)指標(biāo)就要調(diào)整。

所以在用中學(xué)，在學(xué)中學(xué)，要活學(xué)活用，學(xué)用結(jié)合。

顏曉濱：劉老師是我們外包的大師，所以對(duì)成本特別會(huì)算，算是精算師。以前有一個(gè)部門，比如說一桶水，是10米跟20米有什么區(qū)別？這個(gè)門10米和20米會(huì)產(chǎn)生什么樣的成本差異？一個(gè)中心2000人，有沒有算過你們喝的水到底是多少？一定不是一個(gè)小數(shù)目。算不是為了去摳，是為了知道成本分布在哪里。我們管理只是知道成本它在哪些地方，為了是那樣，要把它數(shù)字化，能夠算出我喝了多少桶水，這些水值多少錢，一年每人喝了多少水，洗手間五十米和一百米要耗時(shí)多少，很細(xì)都能算出來，他們都叫武林秘籍，不外泄，很可惜，應(yīng)該拿出來分享。

接下來給大家一個(gè)提問的機(jī)會(huì)，針對(duì)剛才三位老師問題和尖銳性的見解，提一些比較尖銳性的問題。

提問：我是一個(gè)小外企，也是做運(yùn)營，我在運(yùn)營的過程中經(jīng)常聽到大家講一個(gè)問題，一次性解決率，在實(shí)際過程中一次性解決率采樣特別困難。所以我想問各位專家，在實(shí)際的過程當(dāng)中，有沒有什么好的辦法，一次性解決率怎么樣去抽樣，怎么樣去檢查，怎么樣做這個(gè)東西？謝謝！

孫媛：很多種，我知道一些實(shí)際的案例，有一些企業(yè)假設(shè)你每一個(gè)case的服務(wù)時(shí)間是相對(duì)比較長的，可以用記錄case的方法記錄一次解決率。你要求員工認(rèn)真記下來，這是不是這次case的電話，最后就可以做加減乘除法了。這相對(duì)精確，但是可能會(huì)耗費(fèi)一定成本的方法。

還有一種是企業(yè)問用戶，通話結(jié)尾之后問他，這是不是你這個(gè)問題的第一個(gè)電話？這個(gè)電話是不是解決了你的問題？通過客戶回答，就可以得到一次性解決率，或者通過問卷、網(wǎng)上調(diào)查都可以收集。

第三類是企業(yè)內(nèi)控，由質(zhì)量控制部門聽完一個(gè)電話之后來評(píng)價(jià)，他認(rèn)為這個(gè)電話是不是一個(gè)一次解決了的電話。當(dāng)然，第三種方法會(huì)受制于企業(yè)本身對(duì)一次解決的認(rèn)知，大家都覺得是一次性解決，客戶未必這么想。

三種方法有各自的優(yōu)和劣，都不能達(dá)到腦子里最精確的一次性解決率。但是任何的數(shù)字都是這樣，只要它是可持續(xù)追蹤，可分解到人，可持續(xù)改進(jìn)，那么追蹤它就是有價(jià)值的。

提問：我還想聽一下其他兩位專家對(duì)這個(gè)問題的看法，這個(gè)方法都不錯(cuò)，在實(shí)際過程當(dāng)中，質(zhì)檢人員每一個(gè)單樣去聽，是一個(gè)耗時(shí)耗力的過程，對(duì)用戶調(diào)查也相對(duì)不是非常準(zhǔn)確，如果真正達(dá)到我們心目中的一次性解決率，目前還是挺難的。

牛寶田：對(duì)于提高一次性解決率剛才都講了具體的測算方法，從客戶這一方面，我們可以做很多滿意度的回訪，我們可以了解客戶對(duì)于這個(gè)問題他的感知是不是一次性解決，這個(gè)可以給我們非常直觀的印象。第二通過企業(yè)的內(nèi)控，更多的通過質(zhì)檢。這兩種方法都是可行的方法，包括美國總統(tǒng)大選，前期做調(diào)研的時(shí)候1500多個(gè)數(shù)據(jù)都可以有一個(gè)大致的了解，同樣的道理，只要你抽樣，抽到一定的量，結(jié)果也是可信的。

我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，今天上午的時(shí)候，VERINT公司講到對(duì)質(zhì)檢深入的挖掘。內(nèi)控這一塊，很多質(zhì)檢只是在做一個(gè)簡單的記錄，存在很大的職能的缺失。我自己曾經(jīng)做過質(zhì)檢，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，第一我要發(fā)現(xiàn)問題，其次必須就這個(gè)問題提出解決方案，并且告訴我的領(lǐng)導(dǎo)如果采用這樣一個(gè)解決方案，可能會(huì)是我的一次性解決率從百分之多少提升到百分之多少，除了數(shù)字以外，更關(guān)鍵的是要提出一個(gè)可行的建議。現(xiàn)在看到很多公司質(zhì)檢職能的缺失，只是在記錄。

所以回答你的問題，我們不僅要看到一次性解決率的來源，更關(guān)鍵的是你看到這個(gè)數(shù)字之后，你看到這個(gè)背后的原因之后，你怎么樣去改善它，如果只是談這個(gè)指標(biāo)而談指標(biāo)，或者只是為了觀察這個(gè)指標(biāo)而觀察指標(biāo)，我覺得是沒有意義的，更關(guān)鍵的是你看到這個(gè)指標(biāo)以后，能夠發(fā)現(xiàn)背后的問題。對(duì)于呼叫中心來說，沒有問題是最可怕的問題，特別是呼叫中心的內(nèi)控系統(tǒng)，如果沒有發(fā)現(xiàn)問題，就代表這個(gè)呼叫中心一定有非常巨大的問題。

提問：謝謝！你的意思是說，我們找到問題所在以后，要把這個(gè)問題提出解決方案，然后跟質(zhì)檢、培訓(xùn)結(jié)合起來，達(dá)到一個(gè)最好的結(jié)果。謝謝兩位專家。

顏曉濱：剛剛我們提到一次性解決很多的指標(biāo)，我們一定要確定一個(gè)參照物，因?yàn)椴煌髽I(yè)的方式跟數(shù)字是不相同的，當(dāng)確定完以后，不管一次性解決率，比如說我已電8個(gè)小時(shí)，兩天或者幾天，只要你確定完以后，作為一個(gè)參照物，就知道我今天做的比昨天好一點(diǎn)還是壞一點(diǎn)，如果比你自己昨天做的好一點(diǎn)，說明你有進(jìn)步，如果沒有具體的參照物，都是漂浮的，你都不知道是進(jìn)步還是退步。

提問：我是中國軟件中心的，我想跟各位老師探討一個(gè)問題，我們這兒作為呼叫中心的初級(jí)階段，我們以呼出為主，因?yàn)楹舫龈羧脒€有很大的區(qū)別，就是所謂的電銷為主，現(xiàn)在沒有像四位老師講的比較完善的體系。我想問一個(gè)問題，如果呼叫中心沒有完善體系，在初級(jí)階段，以員工指標(biāo)為主還是成本指標(biāo)為主？作為一個(gè)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人來講，如何在控制一個(gè)場館的問題，并且?guī)ьI(lǐng)著員工整個(gè)業(yè)績提高方面，管理方面如何做？

孫媛：一家之談，首先我看指標(biāo)，不認(rèn)為在任何一個(gè)階段有哪個(gè)為主，因?yàn)槿绻谌魏我粋€(gè)階段以哪個(gè)為主的話，肯定是達(dá)不成的。不管在任何階段，都要通過三個(gè)支撐點(diǎn)來看才能支撐，為什么這么講？比如說要壓縮成本，簡單講，提升利用率，延長通話時(shí)間，降低員工工資你覺得就達(dá)到了。其實(shí)會(huì)恰恰相反，為什么？因?yàn)槟愕膯T工會(huì)離開你，你最終就沒有達(dá)成，仍舊沒有完成你的銷量目標(biāo)。

所以確切來講，這三者是相輔相成的，如果你覺得你的呼叫中心目前是初創(chuàng)階段，還沒有成形的體系，現(xiàn)在要做的一件事就是的話，就是去建一個(gè)成形的體系，然后所有的事情才會(huì)迎刃而解。如果你只走一條路而暫時(shí)忘掉其他兩條路，你就永遠(yuǎn)找不出出路。比如你只追求員工滿意，你的團(tuán)隊(duì)不創(chuàng)造成績，你肯定也滿意不了。如果你覺得你沒有體系，那么就建一個(gè)，把這三個(gè)都寫下來，共同的提升。不同階段，目標(biāo)的難易程度等等不一樣，但是要共同提升。如果是初創(chuàng)，我個(gè)人覺得如果你想得到成本合適，員工滿意，最首要的是找到價(jià)值，找到適合你的產(chǎn)品和銷售流程，也就意味著怎么提升你的銷售成交率，但是要把這個(gè)率和員工分享，和團(tuán)隊(duì)分享，所以還是要與體系一起建，不能分著建。

牛寶田：對(duì)于初創(chuàng)的外呼的呼叫中心對(duì)我而言，可能很多公司剛建立起來的時(shí)候，因?yàn)樗呀?jīng)成本方面很多公司考慮的是比較少的，所以這個(gè)時(shí)候?qū)τ谀銇碚f，更關(guān)鍵的就是你的業(yè)績。而對(duì)于你的業(yè)績而言，無非就幾個(gè)指標(biāo)，第一個(gè)指標(biāo)，讓所有的人在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，盡可能的打更多的電話，其次打了電話以后有一個(gè)很好的轉(zhuǎn)化率，第三看人均創(chuàng)造的價(jià)值。最關(guān)鍵對(duì)我來說是人均的轉(zhuǎn)換價(jià)值，轉(zhuǎn)化率這個(gè)指標(biāo)就很難說了，在很多呼叫中心碰到這種情況，外呼的時(shí)候，用的是外呼考核指標(biāo)率。很多員工為了拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，他可能會(huì)把接通的電話或者跟用戶通話的電話點(diǎn)成空號(hào)，無人接通。很多可能呼叫做二次運(yùn)用的，資源是有限很多人外呼的時(shí)候，你今天下午剛給我打電話，現(xiàn)在為什么又要給我打電話？的我想說的是根據(jù)你的制度去匹配。

但是我還是要給你一個(gè)建議，對(duì)于初創(chuàng)的呼叫中心一定要關(guān)注人均的成交量，關(guān)注于峰值（創(chuàng)造最高產(chǎn)值的那個(gè)人）。呼叫中心的管理很簡單，就是復(fù)制，找到做的最好的人，把他成功的經(jīng)驗(yàn)，把他的話術(shù)和腳本復(fù)制下來，讓其他人在最短的時(shí)間內(nèi)復(fù)制，給你帶來最大的效益。首先關(guān)注你的峰值，其次關(guān)注最低值，承擔(dān)量最小的那個(gè)人，通過這個(gè)去比較，可以看你的分布，找到最好的人，然后把經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給后面的人，切著前面的，趕著后面的，推著中間的，你可以周獎(jiǎng)月獎(jiǎng)，獎(jiǎng)給最優(yōu)秀的人，平均獎(jiǎng)，周平均、月平均是推給后面的人，你可能會(huì)有相應(yīng)的處罰措施，比如下線、下崗培訓(xùn)等等推著后面的人，甚至是淘汰。

提問：四位專家好，大家好，我們是一個(gè)美國公司在工作的分公司，目前做的是一個(gè)英文的呼叫中心，做的業(yè)務(wù)主要是中國朝美國打電話，美國的客戶給他那邊打電話，提取客戶要的信息，然后輸入到客戶系統(tǒng)當(dāng)中去。這個(gè)工作目前剛在中國開始做，遇到幾個(gè)問題，第一個(gè)因?yàn)槭怯⑽牡模⒄Z要求比較高，另外一個(gè)是時(shí)差問題，所有員工都是夜班。所以這個(gè)東西，因?yàn)橹饕偁帉?duì)手就是印度跟菲律賓，之前的業(yè)務(wù)是戴爾印度跟菲律賓做，我們把他給搶過來。所以我們?cè)谙胱龅脑挘驗(yàn)閯偝跫?jí)階段，所以說現(xiàn)在做的感覺必須迷茫，這個(gè)東西在中國有沒有希望做？由于對(duì)應(yīng)于要求比較高的情況，這個(gè)人有更多選擇，他沒有必要選擇坐夜班。我就問一下各位專家，對(duì)這個(gè)問題有什么看法？另外覺得有希望的話，對(duì)我們有什么好的建議？謝謝！

劉燕軍：終于找了一膽大的，居然敢做離岸的美國業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)確實(shí)不太好做，有兩個(gè)問題，一個(gè)是中國語言環(huán)境，一種人為什么做離岸業(yè)務(wù)比較多？因?yàn)榇蠖鄶?shù)人在美國回來的，在北美留學(xué)，印度人可以進(jìn)入美國的中層，中國人進(jìn)入不了的，印度人跟美國人很融合，中國人不行，就是工作一段時(shí)間，中國人回國還是不行，語言環(huán)境的問題。

第二個(gè)問題，更多的問題不是語言，我們中國人現(xiàn)在做服務(wù)，關(guān)鍵的意識(shí)上不成熟，中國人服務(wù)現(xiàn)在你不信找所有員工問問，他是在完成一件任務(wù)，他不是把它作為一件享受，一旦把這工作作為享受了，這問題都解決了。比如夜班問題，啥問題都能解決。現(xiàn)在中國的員工多數(shù)是把它作為吃飯的工具，不把它作為生活的享受。這是一個(gè)觀念上的問題，在國外很多呼叫中心就是把它作為一種享受，很快樂，我去法國看過，咱們不說亞洲體系，他把這個(gè)真是作為一項(xiàng)很快樂的事情，特別高興，其實(shí)工資掙的并不高，2000歐元一個(gè)月，要換成人民幣，就是把貨幣單位去掉。解決所有的問題，包括一次性解決率，成功率這問題都解決了。

大家千萬不要把所有的問題都推給員工，很多問題解決不了是我們管理者沒解決。比如一次性解決率，找找原因在哪兒，其實(shí)可能不在員工，是我們的知識(shí)庫錯(cuò)誤或者知識(shí)庫不健全，所以根本就沒法一次性解決。誰研究過知識(shí)庫造成了一次性不能解決的原因嗎？很少有人去研究，因?yàn)橹R(shí)庫是專業(yè)人員寫出來的，沒有人去推翻它。這個(gè)東西都是具體的東西。

回到你的問題，我在馬來西亞會(huì)上講過一句話，把印度人激動(dòng)的夠嗆，我說中國未來一定是全球呼叫中心最大的業(yè)務(wù)承載國，印度人有點(diǎn)不太干了，這個(gè)會(huì)下就拉著我非要問中國的具體情況，我說中國一定是，因?yàn)橹袊娜司薅啵袊说耐恋貜V闊，特別是中國人的文化水平比印度人均衡，印度人很不均衡。最重要的是，中國政局穩(wěn)定，印度霍亂。所以天天打仗肯定不行，中國一定是最大的業(yè)務(wù)承載國。說那我們?cè)趺崔k呢？唯一的辦法，我們是一種互補(bǔ)關(guān)系，你們可以做高端業(yè)務(wù)，中低端不做，未來是不是來中國做業(yè)務(wù)，好了，問題解決了，印度人挺高興，我們也挺高興。

顏曉濱：剛剛說到印度和菲律賓補(bǔ)充一下我的感覺。正好我前面一家工作的單位在菲律賓有2萬多人的呼叫中心，應(yīng)該是目前菲律賓最大的。所以菲律賓目前的人工成本，如果不是說技術(shù)支持很高端的，能夠講純英文的人，大概是折合人民幣2000多塊錢，可能是高中畢業(yè)就可以了。菲律賓是一個(gè)前期西班牙殖民地，后來改為美國殖民地，所以雇傭很多人會(huì)講英文。2000多塊錢可以半夜起來做功課的，兩邊時(shí)差也正好是黑白相反。所以你支持美國的白天等于菲律賓是黑夜，中國人員的挑戰(zhàn)也是可以改善的。第二印度人多，但是現(xiàn)在來看，如果從印度跟菲律賓之間，我們會(huì)看到菲律賓從美國的接受度，與英國的與鄰方面，美國會(huì)接受一些，目前印度和美國的承接量高一些。中國的機(jī)會(huì)過去是沒什么，未來可能會(huì)多一點(diǎn)。現(xiàn)在很多人在嘗試，嘗試的結(jié)果我不太好說會(huì)如何，應(yīng)該說是有機(jī)會(huì)的。

我剛剛在外面接了個(gè)電話，中國有一家呼叫中心跟外包相關(guān)的，他們馬上要去美國上市，所以他們老板打個(gè)電話說請(qǐng)我作獨(dú)立董事。這個(gè)事兒我知道的呼叫中心比較少的去上市的企業(yè)，這個(gè)行業(yè)應(yīng)該說是蓬勃發(fā)展，在積極向上，無論是在岸的離岸，不管是外包型還是自建型，都是欣欣向榮，特別是管理人員。規(guī)模擴(kuò)大、軍隊(duì)擴(kuò)大，需要一批團(tuán)長、軍長、司令，所以未來中國的司長很可能出現(xiàn)在前期參與的人。

剛剛說了KPI會(huì)提到一個(gè)平衡性，你光看一個(gè)KPI往往有陷阱，往往看的不周全，所以可能是幾個(gè)KPI來看。階段性，也許這個(gè)階段注重看成本，那個(gè)階段注重看滿意度，總之是一個(gè)平衡的管理，是中國儒家最高的境界。三位一體，學(xué)校、家庭、軍隊(duì)，一個(gè)學(xué)校，是一個(gè)家庭，又是一個(gè)軍隊(duì)，這樣定位去做管理，因?yàn)閷W(xué)校能夠給員工學(xué)習(xí)提升，軍隊(duì)是干活和做事情，家庭是需要親和力，所以也就同時(shí)需要去關(guān)注到我們的軍隊(duì)執(zhí)行力，家庭的親和力，學(xué)校的學(xué)習(xí)力，三力合一。

如何平衡呢？請(qǐng)看下回分解，因?yàn)槊髂晡覀冞€會(huì)在北京辦這個(gè)論壇，明年的主題很可能就是這個(gè)。今天就到這邊，感謝三位老師的精彩分享，謝謝！