首先有必要對質檢的崗位標簽進行說明，我舉三個例子對它進行闡述。​
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其一：參與公司呼叫中心新場地規(guī)劃，大家都默契的建議在方正的現場中割據一塊出來做質檢區(qū)，并建議做成玻璃盒子以保持獨立性和相對私密性。​

其二：質檢崗位競聘，針對我們提問要如何面對關系很鐵的犯錯同事，所有應聘者都無一例外打出了公正無私牌，印象最為深刻的回答是：他必須理解我，不僅因為他犯錯在先，還有我的質檢身份擺在那里，還沒有上位已經入戲！​

其三：公司大型文體活動分配到部門的時候，質檢和內訓師總會成為頂梁柱，他們自嘲自己不是演員勝是演員，因為班務機動不影響接線，演技都因為頻繁出鏡有了質的飛躍——大合唱擔任領唱，打籃球成為絕對主力，歌舞劇出演男女舞一號……​

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質檢真的就只能是一群坐在盒子里滿身棱角的行政班同事么？和質檢主管反復的溝通之后，我們有意放大此崗位在整個呼叫中心內，對業(yè)務流程及時梳理和服務質量監(jiān)控調整的積極作用，對某些操作模式嘗試進行改革。​
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我們的第一步是要讓質檢走出自己的玻璃盒子。在呼叫中心接線員工現有團隊以及小組編制的基礎上，進行質檢對口輔導。此項舉措有三個實施要點：​
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首先，打破系統(tǒng)隨機抽取錄音的操作，由質檢有針對性的聽取定向小組組內員工錄音。​
其次，每個對口小組被監(jiān)聽成員不超過15人，錄音聽取量及監(jiān)聽總時長由質檢主管調控。​
最后，每個月月初為質檢調整對口小組進行輪換。​

在以上操作的基礎上，要求質檢走到團隊員工中去，利用班前會、接線閑時一對一進行通話質量溝通。​
因為日常工作中有團管和內訓師對員工進行群體業(yè)務輔導，因此質檢的話務溝通便細化到最新錄音的情況，優(yōu)則褒劣則貶。在以通話技巧為生存基礎的呼叫中心之內，也給二線的質檢發(fā)揮溝通技巧的空間，鼓勵坦誠的即時交流不鼓勵扣罰之后的一笑泯恩仇。
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以往的呼叫中心運營經驗中，我們有意無意的規(guī)避質檢直接與員工的接觸。最甚的時候，以質檢與員工之間起爭吵作為違規(guī)處理。在本次修正思路的最初，質檢都是抵觸的，話務溝通加大了實際工作量是顯然的，同時大家也習慣了背后做壞人”的角色。而改革”的真正效果如何，還有待我們繼續(xù)跟進。​

打破慣性的第二步，是把評分的角色轉移成一線員工。不是由員工來擔任質檢，是由員工來為質檢的話務輔導工作成效評分。且員工的評分情況以一定比例記入質檢當月的績效考核成績。 為了消除評與被評雙方的擔憂，首先評分表是以不記名存在的，其次評分項目盡量以數據和依據類為主，主觀類的能力評定占比降低。例如，質檢的輔導次數、案例引用準確度、專業(yè)知識點準確度、文書表達準確度等為主要占比，而將質檢評分尺度是否合理等評定占比縮小。​

在施行的時候一線員工因為有一定人群基數，且為質檢評分也觸發(fā)了員工的主人翁責任感，評分結果是比較客觀的。去反查分差大的質檢工作狀況，優(yōu)劣立現。當評分不再是懸于被評分人頭上的達克摩斯之劍，員工與質檢之間有形無形的玻璃隔閡漸融。