一、背景
關(guān)于呼叫中心運營質(zhì)量與效率管理的方法已經(jīng)日趨成熟，例如PDCA循環(huán)”、 六頂思考帽”等方法的運用，而有待進(jìn)一步思考和探索的是，如何突破傳統(tǒng)，尋找呼叫中心運營管理的新思路。筆者所在廣東移動客服（廣州）中心，擁有超過1800名生產(chǎn)人員，每月服務(wù)的客戶人次約500萬，每次服務(wù)均涉及到客戶短信滿意度、首次問題解決率、通話時長、來電原因等各項運營數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量若以服務(wù)人次的倍數(shù)增長來衡量，要做到各個指標(biāo)以及量質(zhì)的均衡是非常困難的，筆者認(rèn)為，大數(shù)據(jù)”思維是與呼叫中心運營特點最契合的新思路之一。

二、探索實踐
通話均長是呼叫中心衡量服務(wù)效率的常見指標(biāo)，反映平均每一通客戶撥打熱線人工的通話時長（單位：秒）；短信滿意度則是表示客戶對熱線人工服務(wù)滿意度比率，是反映客戶滿意程度最常見的指標(biāo)；首次問題解決率是客戶撥打熱線后2小時內(nèi)未重復(fù)撥打的比率，反映10086對客戶問題的解決能力。將這三個常見運營管理指標(biāo)結(jié)合起來，能夠讓運營更加合理、均衡。筆者運用大數(shù)據(jù)思維，建立量質(zhì)九宮格”管理模型，就是將量的指標(biāo)（通話均長）與質(zhì)的指標(biāo)（短信滿意度和首次問題解決率）結(jié)合管理，保質(zhì)提效。

1.建立模型
建立 量質(zhì)九宮格” 管理模型，整合所有成熟技能人員超過1000萬個數(shù)據(jù)，將人員按照通話均長(簡稱ATT”)、質(zhì)量劃分成A/B/C三個等級，組合成9個類型。比如AA型就是質(zhì)量好、ATT短的員工；那么BA型的就是質(zhì)量好、ATT稍長的員工；CA型就是質(zhì)量好、ATT最長的員工。

2.人員配型
結(jié)合員工ATT、質(zhì)量數(shù)據(jù)，將每一個員工按照模型規(guī)則打上類型標(biāo)簽。配型結(jié)果顯示，處于平均水平的BB型員工占比最高，達(dá)24%；質(zhì)量A型、通話均長A型員工比例分別為30%、20%；雙優(yōu)AA型、雙低CC型員工占比均為6%。

3.業(yè)務(wù)配型
對比類型間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，找到每個群體的員工特點和缺點，以采取針對性管理提升方式。比如，CA與BA型員工對比，他的特點是業(yè)務(wù)相對熟練、更傾向于主動服務(wù)和一站式解決客戶問題，他的缺陷就在與語言表達(dá)的精簡性不足，不能夠靈活運營一些輔助手段培育客戶自助服務(wù)能力。

4.方法配型
每個類型員工均存在不同的問題與特征，那么，接下來我們針對每個類型員工設(shè)計不同的提升方案。

5.管理實踐
首先采用目標(biāo)管理的方式，對每個類型設(shè)定分解目標(biāo)，并將目標(biāo)按照每一個員工歷史表現(xiàn)制定員工個人目標(biāo)值。

然后，我們針對每個員工群體特性，從人員能力、業(yè)務(wù)能力提升兩個方面著手開展工作。

6.實踐成效
最終，經(jīng)過3個月的運營實踐，取得了良好的效果：
(1)ATT持續(xù)下降、質(zhì)量持續(xù)提升：從9月起，連續(xù)3個月ATT下降8秒；同時，質(zhì)量指標(biāo)短信滿意度、首次問題解決率持續(xù)創(chuàng)新高，達(dá)96.60%、89.32%，分別提升1.1pp、0.87pp。

(2)九宮格發(fā)展趨勢良好：短ATT的A型人群數(shù)增長至1.5倍、同時優(yōu)質(zhì)量A型人群數(shù)增長75%。AA型短ATT、優(yōu)質(zhì)量人群數(shù)增長到2.9倍，CC型長ATT、低質(zhì)量人群減少至0人，員工ATT最高降50 s、且首次問題解決率提升2.5pp。

三、總結(jié)
大數(shù)據(jù)思維法則：你的用戶不是一類人，而是每個人。
在實踐中我們給每一個員工設(shè)置標(biāo)簽、設(shè)置目標(biāo)和提升方法，運用了大數(shù)據(jù)思維。但本實踐仍屬初步探索階段，很多方面還需優(yōu)化，也希望持續(xù)借鑒和學(xué)習(xí)各行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他呼叫中心的經(jīng)驗，通過不斷嘗試、改進(jìn)，精益求精，探索呼叫中心發(fā)展新方向。

作者單位為廣東移動客戶服務(wù)（廣州）中心；