第一節 問題出在誰身上
親，是我沒說清楚嗎
情景一
老師想讓學生畫下面的圖形，他說，請在A4紙上先畫一個三角形，然后再畫一個正方形，之后再畫一個圓。
學生：
為什么學生畫出來的圖不一樣呢？是學生執行力的問題，還是老師描述的問題？
情景二
為客戶訂機票時，有組員會將客戶姓名輸錯。開晨會時，組長特別強調：昨天，小組里又出現了姓名輸錯的問題，其他組員要注意，仔細一些，不要犯同樣的錯誤。”不久，類似問題又出現了，組長很生氣......
問題分析
剛剛強調過的問題又出現了，是組員執行力的問題嗎？如果組長在晨會上說：
昨天，小組里又出現了姓名輸錯的問題，其他組員要注意，仔細一些，每個字都要核實。例如，客人說WangJian”，咱們要怎么核實呢？三橫一豎的王，羊立人加建設的建還是刀劍的劍？核實后再輸入姓名。
這樣傳達，效果會不會好些？當組員的執行出現問題時，我們要反思，自己的傳達方式是否過于簡單？組員的經驗、領悟能力、業務水平不一致，對信息的理解可能不一致，于是執行不到位。可以通過下面這些方法，可以提升組員的執行力。
1.情景演練
顧名思義，情景演練就是模擬真實的業務情景來演練。組員、組長可以分別扮演客戶與坐席代表，或者坐席代表與坐席代表，在組員正式上線操作之前演練數遍，幫助組員熟悉業務知識、流程，加深記憶。
此方法參與度很高，組員比較容易接受。不過，如果一對一地多次演練同一場景，容易乏昧。可以搞成游戲形式，小組成員連環演練，互相提問，增加趣昧性。
2.親自示范
針對某個業務情景或者系統操作要點，組長親自示范。可以把自己的錄音當作范本，請組員列舉其中的要點和操作步驟，也可以在系統上當場演示，并提示要點和操作步驟。
此方法好在提供了步驟清楚、細節明了的樣板，組員只要照做即可，易于執行。不足之處在于親自示范時，部分組員可能會不注意聽或看。可以請某位組員協助做示范，組長從旁觀察、監督，或者組長親自示范，然后提問。
3.陷阱提示
組員的經驗都是從錯誤中總結出來的，事先提示執行過程中容易出現的錯誤，可以減少組員出錯的概率。
此方法可以有效提升組員操作的準確率，但要求組長能夠發現組員容易出錯的點。組長往往比組員更有經驗，有些環節組長覺得不是問題，而恰恰組員就會在這個環節出錯。可以請組員協助，一起總結，將可能出錯的環節一一列舉。
4.圖例或文字展示
要傳達的內容，可以在白板上寫一寫、畫一畫。口頭描述，組員接受的信息僅僅為50%，通過板書，組員接收的信息可以提升到80%。要注意，文字或圖務必精準，不然就是錯誤引導組員了。
跟進檢查少不了
情景一
某日，總裁辦的秘書通知，說公司大領導下午2點來客服中心參觀，要我們提前準備一下。接到通知，我立即讓組長小李通知保潔阿姨和在崗的組員，將全部坐席區域打掃干凈。1點30分我上樓檢查，發現大部分區域都明顯收拾過，只有靠墻角的兩小片區域沒有打掃的痕跡。
我問：小李，是否都通知過在崗組員了？”
小李：劉總，都通知了，放心吧！”
我問：那為什么靠墻角的兩小片區域還臟著呢？”
小李：啊？可是我真的都通知了呀！”
問題分析
這事我都通知了呀”，我都培訓過很多次了呀”，我都強調好幾回了呀”，我都說了很多遍了”這些是不是各位組長回復領導時的經典話術呢？面對這樣的回復，通常我都喜歡問：然后呢？”
組員的執行出現問題時，組長要反思，指令下達后有沒有及時跟進？如果每次都只是強調完就完了，久而久之，就會給組員留下這樣的印象：組長就是說說，執不執行他也不關心。如果每次傳達完你都及時跟進，久而久之，組員就知道：組長說檢查就會檢查，我要仔細一些.。及時跟進，才能讓組員盡早養成習慣， 執行到位。
跟進檢查表（表2-1）是一種非常有效的執行工具，可以提醒組長及時跟進。
跟進檢查表中的內容，日后可以做分析與總結。剛開始時組長可能會因工作繁忙忘記填表，可以請小組骨干協助完成。
0.1%的進步算不算進步
情景一
公司領導要來中心參觀，我安排組長小李通知保潔阿姨打掃。檢查時，我發現確實都打掃過了，但有的工位上擺的東西又多又亂。我詢問小李，小李很委屈，她說：我們確實打掃得挺干凈的呀！”
問題分析
為何保沽阿姨打掃過了，我依然不滿意呢？這是因為我們對干凈”的理解不同。如果一開始我這樣描述：把坐席都打掃干凈，桌子上只能放××、××、××。效果會不會更好些呢？
情景二
一次，組長和組員績效輔導面談。
組長：小強，月初咱倆不是說好這個月你要好好努力、提升績效嗎？怎么到月末你這績效沒變化呢？
小強：組長，你可冤枉我了，誰說我沒提升呀？我這個月績效提升了0.1%。我真是好好努力了！
組長：......
情景三
部門經理和組長績效輔導面談。
經理：這個月你說輔導你們組的三名組員，我看你這工作沒完成呀？
組長：經理，我這個月確實輔導了這三名組員。
經理：光說輔導了可不行，她們的業績怎么只提升了1%？
組長：可是我確實輔導了呀！
組員的執行出問題時，我們要反思，是不是我們的標準或者目標描述得不清晰？只有量化、清晰的目標或者標準，執行起來才能精準。
不要搞得這么累
情景一
為提升客戶滿意度，很多呼叫中心都要求在通話過程中，客服稱呼客戶要帶上姓氏。某企業的要求是：通話3分鐘內要稱呼3次，如果通話達到4分鐘，就稱呼4次，通話超過5分鐘，就稱呼5次，整個通話過程最多稱呼5次。結果，有的組員為了達到要求，直接在每通電話里稱呼客戶5次，當然，這肯定要被扣分的。
問題分析
顯而易見，這樣的要求本身就是不可執行的，結果怎么會好呢？近幾年行業內流行費力度”的說法，即組員執行要求的費力程度。費力度越高，組員的執行意愿越低，執行結果越差。
所以，當組員的執行出現問題時，我們要反思，是不是我們的業務流程、操作系統、質控標準等過于復雜，或者頻繁變更，需要組員不斷地強化記憶或者查閱知識庫？如果是，我們就要從降低費力度入于，簡化流程、優化系統。降低組員的費力度不能以犧牲客戶利益為代價，否則，組員的操作是簡便了，可是客戶的利益會受損。業務繁雜的行業，如銀行，更容易出現這類問題。
當然，在制度設計上，合理設置費力度，也可以發揮正面作用。在我曾經的團隊里，從來不考核組員的缺勤率。為什么呢？一方面是因為我們的績效方案，組員缺勤率高，他的業績會很慘，因此，組員不會輕易缺勤。另外，我們在請假上設置了費力度。請事假必須先向組長請示，組長批準了再給主管打電話，主管批準了再給經理打電話，經理同意了再給總監打電話，總監批準后，組員才能請到假。組員考慮到流程這么麻煩，一般就會想：算了，還是找同事換班吧。”
1.流程與系統優化
優化流程、系統，降低組員費力度、提升內部運營效率是一門很大的課程，角度、維度是多方面的。
案例一
曾經，我們的團隊總是有一類投訴。客戶來電預訂酒店時，需要提供信用卡做擔保，預訂房間的時間、數量不同，擔保條件不同。有的只需擔保一晚費用，有的則要擔保全部費用。起初，是組員自己判斷，告訴客戶擔保條件，但組員經常判斷失誤，導致投訴較多。我們想，這個判斷能不能讓系統完成呢？于是，我們調整了系統，由系統判斷擔保條件，組員只要照著念就可以了，大大降低了操作的費力度。之后，這類投訴就沒有了。
案例二
在某通信客服中心做運營改進項目時，我們發現有一類投訴是核實客戶身份引起的。有的業務需要核實3項內容，有的業務只需核實1項，但由于業務種類較多，組員很容易混淆，結果執行不一。甚至有的組員怕出錯，無論什么業務都核實3項。一方面，客戶非常不滿，經常抱怨：為什么上次咨詢就很簡羊，這次就問這問那的？”另一方面，客服通話時間很長，影響接聽量。有時候，前面的組員把流程省略了，后面的組員正確執行反被客戶投訴，組員也覺得很冤枉。
在這種情況下，我們改進了系統和流程：當組員選擇業務種類時，系統只顯示需要核實的內容，不需要核實的內容不顯示。這就大大降低了組員記憶的難度，避免了投訴。
2.話術優化
話術優化的前期是保證客戶利益，目的是給客戶更好的服務體驗。
設計話術時可以做A／B測試。通過測試，可以得知你設計的話術對客戶的影響，以及客戶體驗。有了測驗數據佐證，就可以進行全員推廣。比如，如果你在測試中發現，稱呼不稱呼客戶其實對滿意度沒什么影響（有的行業適用，僅供參考），不稱呼客戶還很省事，既縮短通話時長，又提升組員的工作效率，就可以建議取消這條話術要求。
3.績效考核方案優化
本書最后一章績效提升里有詳細講解，這里不做展開敘述。
