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變革時期的呼叫中心管理挑戰

我們這里談及的“變革”是指呼叫中心行業環境的變化和新技術應用帶來的改變，而挑戰則是基于這些變革帶來的“呼叫中心價值展現”、“管理變動常態化”和“技術員工的管理”三個部分。

本文的關注點是“技術員工的管理”將從“定位”、“任務”、“質量”、“自主”四個方面進行闡述，其中的“定位”是最重要的一點，也是這四個方面的基礎。
一、定位

1、呼叫中心座席是技術員工

這里所說的技術員工不是平時概念中從事IT技術、大數據、人工智能的人員，而是呼叫中心的座席。

我們知道管理是有假設條件的，任何一項制度、流程、規范在制定時都有當時社會環境、市場條件、公司戰略、部門要求等等約束，這些約束構成了管理的假設條件，那么呼叫中心管理的假設條件是什么呢？

呼叫中心作為企業服務鏈條中的一個環節，毋庸置疑屬于服務行業。這些年發展過來，行業環境也在逐漸發生改變。

把時間往回推十幾二十年，當時形容呼叫中心，經常說是低成本、勞動密集、體力勞動。許多人認為在這樣的行業里做下去沒有前途，甚至很多人就是因為畢業不好找工作而在呼叫中心隨便上上班，當個過渡，一旦有好的機會就毫不留戀立即走人。說實話，在二十年后的今天這種想法依然很普遍，這也是行業流失率居高不下的原因之一。

當時讓筆者比較困惑而現在仍然需要探討的一個問題是呼叫中心究竟屬于那個產業？是勞動密集型？是資本密集型？還是知識密集型？同樣，呼叫中心座席的勞動是體力勞動，還是腦力勞動？
為什么要探尋這樣的問題？因為這有助于我們對呼叫中心、對座席的準確定位，而這種定位是管理實踐的理論源泉。

在常見的產業類型劃分中比較確定的一點就是呼叫中心不屬于資本密集型產業。通常認為勞動強度很大的鋼鐵、機械、石油均屬于資本密集型產業，這些產業動輒投資幾十億、上百億，沒有充沛的資金就根本玩不轉。

勞動密集型產業是指在投入的勞動力（也就是人力）和資本這兩種要素中勞動力所占比重大、物質資本所占比重小，其特點是主要依靠大量使用勞動力。按照這種說法，呼叫中心就是個勞動密集型產業。這里還有一個概念，勞動密集型不等于人多，況且呼叫中心人員在企業中占比未必多，呼叫中心看起來人很多的原因是因為工作地點物理集中度高，所以給人的感覺人很多，事實上呼叫中心只是單位面積的人口密度大！要判斷呼叫中心服務人員在企業員工中占比是高還是低，可以用千名客戶配置服務人員的數量來衡量，這就好比統計醫療水平，會看千人擁有的病床數量；看治安管理水平，會參考千人配置的警察數量等。

知識密集型產業是需要用到復雜、先進的知識技術才能進行工作的生產部門和服務部門，它的知識密集程度往往同自動化程度成正比、同手工操作人數成反比。設備、流程建立在先進的科學技術基礎上，則資源消耗低；知識型員工在職工中所占比重較大，則勞動生產率高；產品知識性能復雜，則更新換代迅速。

我們再來看呼叫中心的工作。呼叫中心接觸的每一位客戶都是有思想、有感情的活生生的“人”，或許他們需要解決的問題有共同點，但對每一次服務的感受可能天差地別，這就意味著即便我們在流程、制度、規范上解決了所有問題，但若是在向客戶傳遞的環節出現了偏差，客戶的感知就可能和公司的期望相差甚遠。這是服務差距問題，會在下文中詳談。

這一傳遞環節，就是座席對知識加工、創造、傳播的過程，這個過程需要快速并準確地建立情感共鳴，并在此基礎上迅速解決客戶訴求，所以座席一天工作下來應該腦子累、心累，因為他的每一次溝通都是一次獨特的體驗，這需要用心、用腦來充分溝通；同時因為有嚴格的考核指標，故此座席要保持高強度的工作狀態，其體力付出也很大。

呼叫中心既有勞動密集型產業的特點，也有知識密集型產業的特點，那么這個產業的從業人員是體力勞動者還是腦力勞動者？筆者認為兩者都是。按照彼得·德魯克提出的概念，這類群體屬于技術型員工，指的是既做腦力勞動，也做體力勞動（如醫生、呼叫中心座席）。

以上是從產業分類來說，現在從馬斯洛需求層次理論來看客戶和座席在溝通時的相同點和不同點（如圖1）。根據馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。當然，我們現在來看各層需要之間并不是完全的遞進關系，會有很大程度的交叉和重疊。客戶聯系呼叫中心時主要有兩個層次的需要，即“安全需要”和“尊重需要”；而座席在同一時刻，也有“安全需要”和“尊重需要”。

圖1.客戶和座席在溝通時的相同點和不同點
在“尊重需要”層面，客戶和座席關注點基本上是一致的，要求的是“被他人尊重”；但在“安全需要”層面客戶關注的健康保障、財產所有性等和他購買的產品相關的內容，而座席關注的則是工作職位保障。從這方面講，雖然都在馬斯洛需求的同一個層面，但關注點截然不同，這也就是呼叫中心管理中經常遇到的問題，座席在和客戶溝通中沒有共鳴，不知道客戶想要的是什么。

過去的管理歷程中為了解決這個問題，在管理中不斷完善流程、制度、話術、質檢標準等等，試圖通過這些措施將座席的關注點和客戶的關注點連接起來，但這種連接是硬連接，而溝通其實是柔性的過程，故此當我們把呼叫中心的管理歸為勞動密集型模式的時候制定的流程、話術是剛性的，座席可以發揮的空間很小。

由此可見，過往呼叫中心的管理是勞動密集型產業的體力勞動者管理模式，結果就是我們現在看到的呼叫中心管理中有關人的各種問題。當我們用高度制度化的方式去管理那些需要在溝通中對知識進行加工創造的技術型員工，其結果可想而知。

2、呼叫中心行業管理要求

呼叫中心屬于服務行業，現在我們來看服務行業的要求（如圖2）。
圖2.服務行業的要求
科學定義中，服務指的是為了實現客戶需要，商品提供者和客戶相互溝通的行為及提供者內部行為的產物。

服務具有四個基本特征：

（1）無形性：指服務在很大程度上是抽象的和無形的，這主要針對商品的有形性而言，對呼叫中心來說更好理解。

（2）異質性：指服務品質很難保持一致。這一點和呼叫中心的要求其實是沖突的，呼叫中心一直希望通過標準化、規范化來實現服務的一致性，即不論客戶什么時間來電、客戶的態度如何、接聽電話的是新員工還是老員工，給客戶的體驗都是一樣的，但從服務的異質性特征來說，要達到這個要求很難。

（3）生產與消費的同步性：指的是服務在一定水平上會讓生產與消費共同出現，并且客戶要在某種水平上參加生產活動。在呼入類呼叫中心中，客戶參加服務的生產過程是必須的，即如果客戶不來電話，可能就沒有這次服務。

（4）不可存儲性：指的是服務不會和實體產品一樣能夠借助存貨來實現客戶的多元化需要，它會伴隨生產活動的完結而結束。如電話一掛斷，服務就完成，我們保存的錄音、工單僅僅是該次服務的記錄，如果在這次服務中客戶體驗不好，我們并不能通過修改錄音、工單而讓客戶的體驗好起來。

知道了服務的特性功能，下面再研究一下在做好服務這件事情上我們和客戶之間的“差距”，這就要用到“服務質量差距模型”，該模型主要闡述了服務質量的產生過程，它包括了五種差距：

差距1：管理者認識的差距。管理者不能科學地認識到客戶期望，換句話說就是沒有深入調查、沒有數據支撐。對于客戶期望來說，這是管理者所認為的客戶期望。

差距2：服務標準差距。服務政策制定部門不能把管理者認識到的客戶期望轉化成有效的服務規范。

差距3：服務交易差距。服務部門不能根據相關規范進行服務活動，就是有政策不執行或者執行不好。這一點和呼叫中心關系密切。

差距4：營銷溝通差距。銷售活動給出的承諾和具體供應的服務不同。這也是呼叫中心很頭疼的一個問題。

差距5：感知服務質量差距。客戶感受的服務和自身預期的服務存在差別。

差距5本質上是其他差距的整體體驗，要改善差距5，就要改善差距1、2、3、4。和呼叫中心關系最密切的是差距3，而在服務交易差距中有幾種情況會導致差距3即在服務傳遞中出現問題：

（1）標準太復雜或太苛刻；

（2）員工對標準有不同意見；

（3）標準與現有的企業文化發生沖突，喊著以客戶為中心解決客戶問題，在實際操作中解決的是客戶；

（4）服務生產管理混亂，這是呼叫中心管理的問題；

（5）內部營銷不充分或根本不開展內部營銷，對于公司的所有營銷活動，服務部門往往是最后知道的，而呼叫中心又是服務部門中最后知道的；

（6）技術和系統沒有按照標準為工作提供支持。

3、呼叫中心行業環境和管理要求的變化

服務業一路發展過來，行業環境也在逐漸發生改變，改變發生在什么地方？最基礎性的變化是“個人需求”，就是客戶的要求越來越高，不再滿足企業提供的統一的服務，而要求“差異化”。也就是說，服務在從標準化逐步向差異化過渡。

說到差異化，首先必須提到標準化。標準化包括流程標準化、語言標準化、態度標準化、過程標準化、動作標準化。呼叫中心的管理，一向是以標準化而著稱的。

隨著消費技術發展，現在的客戶需求向個性化、差異化方向發展，每個人都希望與眾不同，希望得到與其他人不一樣的待遇，尤其是那些認為自身給企業帶來更多價值的客戶。企業也發生了改變，最初對客戶是一視同仁，后來有各種類型的VIP，再到現在，部分企業開始分析客戶價值。在一些行業中，客戶價值是比較好判斷的，如航空業，頭等艙的客戶價值要比經濟艙高，這很好判斷，頭等艙客戶的票價是經濟艙的幾倍；但在另一些行業則不太好判斷，如保險，我們很難直觀地界定說交1萬保費的客戶就比交3千保費的客戶價值高，這還涉及銷售、賠付等一系列情況。

話題轉回來，無論對于客戶還是企業來說，現在的趨勢就是提供差異化的服務，但標準化和差異化并不對立，差異化是在基本服務原則的標準化之下的差異，它取決于細分市場，在細分市場后對同一個細分市場仍需要標準化。

想要分析座席如何向客戶提供差異化服務，還需要再看另一個問題，即我們對座席的期望在變化。

通常人們對座席的初始要求是這樣的：聲音溫柔、甜美、禮貌、親切、是良好的傾聽者，就像一個鄰家小妹。

當這樣的服務標準化以后，客服的要求也升級了，服務要高效、準確、一致，鄰家小妹升級為知心姐姐了。

之后，服務要求又升級了，要打不還手、罵不還口、業務嫻熟、流程精通、客戶虐我千百遍我待客戶如初戀！知心姐姐變成白領、骨干、精英！

到最后，對座席的要求是什么樣呢？綜合前三部分，還要能夠透徹掌握和深入了解公司產品以及公司的一切問題，能快速準確地給客戶提供全面解決方案，在面對客戶的時候是公司形象代言人！這完全是總裁要干的活！

剛才講了一些呼叫中心工作中的心聲，筆者之所以把這些現象展現出來，對座席有如此多的要求，其實換一個角度思考，這就是呼叫中心和座席定位發生改變的先兆！因為有要求才會有改變，做客服的人都明白什么樣的客戶是最難服務好的？不提要求的客戶。因為只要提要求就有突破口，就知道接下來的努力方向在哪里。同樣的思路放在改變座席定位的工作推動中，同樣適用。

4、新技術應用推動管理變革

據說世界上第一臺蒸汽機是由古希臘數學家希羅在公元1世紀發明了汽轉球，這是蒸汽機的雛形。到了1679年，法國物理學家丹尼斯·巴本在觀察蒸汽從高壓鍋跑出來之后制造了第一臺蒸汽機的工作模型。英國人薩維利在1698年、紐可門在1705年各自獨立發明了蒸汽機，用于礦井抽水，當時的效率很低。到了1765年，瓦特在修理紐可門蒸汽機的基礎上對蒸汽機做出了重大改進，大大提高了蒸汽機的效率。到19世紀末期，蒸汽動力才取代人力、畜力。這一過程大概經歷了200多年。

人工智能是計算機學科的一個分支，二十世紀七十年代以來被稱為世界三大尖端技術之一，我們看看它的起源，1950年，阿蘭?圖靈出版了《計算機與智能》；1956年夏季，達特茅斯學院舉辦的會議上首次提出“人工智能”這一術語，它標志著“人工智能”這門新興學科的正式誕生；時間到了1997年5月，IBM公司研制的深藍計算機戰勝了國際象棋大師加里?卡斯帕羅夫；2016年3月，阿爾法圍棋（AlphaGo）打敗了圍棋世界冠軍李世石。

技術在持續進步，雖然人工智能和大數據的結合還遠遠不能取代人類，但已經在逐漸改變我們的工作模式，提升我們的工作效益。

蒸汽機時代，從1820-1890年，英國七十年間的生產總量增加了 60倍，勞動生產率提高了20倍（60倍和20倍之間好像不對等，再加上人口增加了3倍）。

大數據、人工智能等新技術的應用能不能把勞動生產率再提高20倍？也許可能！但也許提高的不是效率，而是把座席從簡單重復的勞作中解放出來后作為技術員工提升的高品質服務給公司帶來的效益。

技術的發展、服務要求的提升導致呼叫中心行業本身定位在發生進步，對座席人員的定位也隨之發生變化，不再是單純地從事體力勞動。服務是技術活兒！客服人員，屬于技術型員工！這是“技術人員的管理挑戰”的第一個觀點。

二、任務

如果我們把座席定義為技術型員工，那么本質性的問題就是“他們的任務是什么”？對呼叫中心來說這看似一個簡單的問題，但實際上隨著客戶訴求和公司要求的提高以及新技術的應用，呼叫中心的員工到底需要做什么就成了一個值得思考也必須思考的問題。

過往的呼叫中心管理從根本上來說是基于泰勒的《科學管理》理論而發展出來的，流水線上的工人按照標準操作流程進行操作，每個動作都必須符合規范，因為他面對的對象是沒有思想的物品，他不用去根據操作對象的反饋而來調整自己的動作；但座席面對的是有思想的人，同樣一個問題，客戶回答的語氣不同，這表明客戶內心的想法是有差異的。在過去千篇一律的標準化服務模式下不去關注客戶的這種內心差異，只是按照呼叫中心制式的話術回應客戶，從概率來說絕大部分客戶也不會有問題，但在這個過程中就忽略了客戶的真實想法和感受。我們想要通過服務增加客戶黏性，留住我們的客戶，除了解決他們的表面需求之外還要更多地關注他們的感受和體驗，讓每一次客戶接觸都是一次很好的服務體驗，這就是座席作為技術型員工的價值所在。

三、質量

客服人員的工作質量是什么？在呼叫中心有明確、精細化的品質指標。從狹義的質量定義來說，有服務態度差錯率、業務差錯率、合規差錯率、客戶滿意度等；從廣義上來講，有平均通話時長、后處理時長、工單升級準確率、工單流轉準確率等。以上這些都是構成服務品質的組成部分，但當前面臨的現實是各類硬性指標看上去都挺好，但客戶感受不一定好。質量到底是什么？從服務質量來說，筆者認為就是客戶切實的服務體驗以及由這種體驗而表現出來的情緒。

情緒會隨著外部環境和內在狀態的改變而改變，因此從本質上來說它是不可標準化的。當然，這并不是說在呼叫中心的管理中不需要標準化。筆者曾經是堅定的標準化推廣者、執行者，而現在的觀點是標準化是必要的，但標準化的作用是讓我們不至于把服務質量干得太差而無法讓我們把事情做得更好！要把服務質量做好，就需要讓服務人員在每一次和客戶的溝通中都用心投入，把非業務知識（同理心、溝通理解能力、表達能力等）和業務知識結合起來，在重新加工創造后再呈現給客戶。這就像是廚師，同樣的食材、同樣的配料甚至同樣的時間，不同廚師做出來的菜口味是有差別的，甚至可能天差地別。

四、自主

技術型員工要有一定的自主權。

我們常說要賦能、要授權，這一點在呼叫中心的管理中其實挺難。過往的管理措施的假設前提是呼叫中心員工是勞動密集型產業中的體力勞動者，故此很多管理的方法遵循的是泰勒“科學管理”中關于體力勞動者的效率管理模式，但我們把座席定義為技術型員工時會發現原來的模式把這些人的手腳都綁住了，根本無法發揮他們的能量，所以在這件事情上要做的是“松綁”，而且是有組織、有計劃地松綁，但這對管理團隊來說具有很大難度，首先是思想上的，總會擔心座席能不能承擔起賦予的責任，會不會亂，甚至出現失控的局面；其次是行為上，敢不敢邁出第一步，能不能堅持下去。這一挑戰，筆者認為更多是針對于管理團隊而言的。

綜上所述，技術型員工的管理挑戰概述起來就是：定位、任務、質量、自主。

希望通過我們的共同努力來重新定位客服崗位，給予座席自主權，讓他們能夠聚焦在真正的工作任務上，從而提供高質量的服務，在整個價值鏈條中為企業創造價值！

標簽：長春商洛衡陽武威錫林郭勒盟衡陽貴港鞍山

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變革時期的呼叫中心管理挑戰