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質量提升第一步：拒絕對立、選擇統一
——號召員工加入質量提升的統一戰線中

誤區一：

大部分員工對質檢工作一直保持排斥的態度，往往認為質檢工作就是找員工問題的，扣除員工績效工資的；而部分新上任的質檢也存在這樣的想法，認為自己的工作就是發現員工的問題。

劣勢分析：

其一，由于員工對質檢工作目的存在誤解，認為質檢工作是損害自身利益的，所以對質檢工作配合度低，而員工群體主體的提升對整個團隊質檢成績的提升有著至關重要的影響，所以導致質檢成績提升不理想。

其二，質檢與員工的思想存在偏差，就會將自己放置于員工利益的對立面，管理崗與員工思想不統一，努力的方向不一致，阻礙質檢成績的提升。

案例分享一：

背景：員工是我們質量提升的主體，是我們各項質檢成績的直接創造者，對員工服務質量提升意識的強化對于整個團隊質檢成績的提升有著舉足輕重的意義，所以提升質檢成績之前要讓員工和質檢保持一致性至關重要；當然，要想爭取員工的支持，前提是管理者首先做到和員工的利益保持一致性：

首先，當項目負責人在選擇質檢人員后應第一時間與其統一思想，對于質檢工作目的達成共識?！炯矗嘿|檢的工作目的不在于找出問題，而在于不停地去解決問題，甚至可以做到防微杜漸，將問題在萌芽處就解決掉】
然后，各班組質檢人員應與員工在提升質檢成績問題上達成共識。宣貫方式可以參考如下：

各位同事：大家考慮一下我們出來工作的目的是什么？我認為首要目的是掙錢；然后是實現自我發展的夢想，對不對？

那么，大家可以分析一下我們每個月如何才能拿到更理想的薪資呢？首先，我們可以剖析一下我們的績效結構，其中業務量占比60%左右，然后是質量占比40%左右。由此看來，需要我們每個月在保證質量成績的前提下盡量提高產量，結合自身的特點更好地平衡質和量的關系才能拿到最佳薪資。

或許，有些同事對我們這種績效結構的設計不理解，認為我們有很好的產量就可以了，為什么還要強烈要求服務質量的提升呢？

舉一個例子，假如你是某知名汽車零件生產商的一名員工，你的工作效率很高，生產的零件最多，但是這些零件都多少有些缺陷，就是所謂的半成品，那么是不是你的收入會最高呢？答案是否定的。因為這些產品是不能投入使用的廢品。如果廠家強行投入市場，那么將嚴重影響廠家的信譽和口碑，危及廠家的生存和發展。

那么反過來看一下我們，我們是生產‘服務’的，它雖然是一種無形的產品，但是，如果我們的服務質量不佳會給我們個人及團隊帶來什么危害呢？

倘若我們個人在工作中出現業務差錯、服務意識、服務態度等服務質量問題，那么輕則會給用戶造成經濟損失，這個費用往往是需要我們個人承擔的，重則引發用戶強烈不滿，出現投訴，甚至產生越級投訴。

假如，我們的團隊中出現很多的業務差錯，會嚴重影響我們整個團隊的收入，同時，從根本上也會影響我們團隊中的每一個成員的收入；隨著我們團隊業務差錯、服務態度問題的不斷出現，那么我們的服務在用戶的口碑中就會不斷地降低，嚴重影響我們服務合作商的信譽和形象問題，會致使合作方不斷減少我們的服務用戶群，最終會導致終止與我們的合作關系。

一旦合作方與我們終止合作，那么我們整個團隊中的每個人面臨的問題就是失業，更何談個人職業發展呢？

所以，質檢工作的目的是協助大家提升我們團隊中每個人的服務質量，將我們團隊的業績做到最優，不斷擴大我們的承接任務量，保證我們團隊中每個成員的收入穩步提升，以及為有夢想的你們拓展更多施展才華的平臺，最終實現我們掙錢和發展的目的。

希望大家為了我們共同的目的和愿景，踴躍加入到我們服務質量提升的統一戰線中來！

優勢分析：

其一，讓員工意識到，質檢工作的目的是幫助員工提升服務質量，不斷完善自己的接續技能，拿到理想的薪資，從而更加主動配合質檢的質量提升工作。

其二，促使整個團隊的成員在質量提升面前上下一心、齊心協力地完成項目各項質量的提升工作，促使整個團隊質量成績的穩步提升。

其三，非常巧妙地將員工的個人利益和團隊的利益結合在一起，更好地提升員工個人工作責任心和團隊榮譽感。

質量提升第二步：

處處協調、環環相扣
——管理者相互協調、相互配合打造嚴謹的質量提升流程

誤區二：

目前我們大部分項目都實行質檢、班長包班管理制，每個班組都對應分配到一個班長和一個質檢，從而每個質檢都緊盯自己包班的質檢成績，利用自己的規劃和方式來獨立的提升本班組的成績。

劣勢分析：

其一，由于各班組質檢都是運用自己的一套方法來獨立提升自己班組的質量成績，久而久之，容易忽略掉質檢之間的橫向溝通與交流，良好的經驗難以得到共享。致使質檢人員優先使用良好質檢提升技巧的機率大大降低，質檢人員能力提升困難，全臺各班組質檢成績均提升緩慢。

其二，由于質檢之間缺少溝通與交流，致使某一個班組優先出現的問題和失誤不能及時作為案例在全員中宣貫到位，導致問題影響面積擴大化，不能做到在問題出現后第一時間去規避同類問題的再次發生，最終會出現質檢工作盲目繁忙、實際效率低下的現象。

案例分享二：

背景：要想快速做到質檢成績的提升，打造一個處處協調、環環相扣的質量提升工作流程是必要的。在這個流程中，用‘形散而神聚’來形容管理者之間的關系再貼切不過了，每個管理者之間似乎都具備著既獨立又統一的關系，那么讓我們通過一面的實際案例來看一下管理者之間的這種關系。

1、質檢與管理者之間統一又協調的關系：

（1）質檢與培訓相結合：我認為質檢的職責和使命在于幫助員工輔導業務薄弱的環節，提升員工的業務知識及接續技能，所以這就要求質檢崗既要善于發現問題，又要具備培訓演講的能力，任何一個上不了講臺、不會講課的質檢人員，都是不合格的質檢人員；所以我在項目管理中大膽嘗試，將質檢和培訓相結合，簡稱質培，不再單獨設立培訓崗，質培的主要職能就是提升員工的服務質量，同時給員工進行業務薄弱環節的培訓。安排4個質培按照產品的分類進行業務的鉆研，使每個質培都深入了解研究一個產品，術業有專攻，做到專業化，在給員工做培訓時，每個質培都分別培訓講解自己擅長的產品。

（2）質檢之間的工作協調：4個質培中，每日至少有3個質培同時在值班，分工可以如下安排：其中一個質培，主要負責現場解答，及時幫助員工處理員工在接續過程中遇到的疑難問題，并進行問題的收集。另外一個質培，主要負責郵件的處理，將合作方反饋過來的共性及個性問題進行歸納匯總。最后一個質培，主要負責監聽員工的錄音，將員工錄音中出現的質檢問題進行統一匯總。3個值班質培必須在當日下午5點之前將匯總的問題進行共享，于班后會統一傳達給當日值班的全體員工及時進行問題的規避處理。同時，要做好工作的交接和記錄，以便休班的班組在次日班前會及時共享規避這些問題后，再上線工作。

（3）質檢與班長之間的協作：我認為班長和質檢在員工面前的角色扮演，用家長和老師來形容再恰當不過了。首先，班長與員工朝夕相處，與員工相處的時間最長，應該對班組內每個員工的特長和業務薄弱點都了如指掌。作為家長應該把自己孩子各門功課中的薄弱環節，準確無誤地羅列出來，并主動交予老師也就是質檢來進行輔導。輔導完畢后，當質檢把員工交予班長后，班長應進行此員工的業務跟進，落實是否達到了輔導的效果。如未達到預期效果，業務提升不明顯，則需要按照流程繼續講該員工送至質檢處，繼續學習提升……直至業務學習合格。

2、質檢工作的獨立性：在質檢的KPI績效考核中，要進行包班管理制，即每個質檢都掛靠自己負責的班組，分別專注于自己包班班組人員質檢成績的提升，質檢的薪資待遇直接與所包班組產生的扣罰有直接利益關系。這樣，就可以做到權責明確，避免出現分工不清、責任不明、互相推諉的現象出現。

優勢分析：
其一，質檢與培訓的相結合可以提升質檢人員綜合質量提升的能力【含：發現問題的能力、演講培訓的能力、溝通輔導的能力等等】

其二，當日值班質檢之間進行分工協作，有利于最大范圍的收集匯總員工方方面面所遇到的問題，并第一時間進行共享，杜絕重復出現類似的問題，大大提高了質檢人員提升質量的工作效率。

其三，質檢與班長之間的合作，杜絕員工下線學習流于形式主義，起不到實質性的效果；可以對員工從學習到上線提升的實質性結果進行反饋，真正意義上達到實現員工薄弱業務提升的目的。

質量提升第三步：數據化分析、適時調整策略
—適時調整質量提升策略確保質量的成長趨勢不斷上升。

誤區三：

在我們項目運營管理過程中，為了提升各項重要的質檢成績：在部分指標下降時，往往制定出大量的提升計劃、行動方案；或者在出現某項質量事故時，也會提出若干項整改措施，但是往往虎頭蛇尾?；蛘哂行┤思埳险劚?，方案寫的轟轟烈烈卻并未真正執行下去；或者有些人按照方案去執行了，但是未根據執行過程中遇到的實際問題進行適時調整策略，收效甚微。

劣勢分析：
其一，當我們習慣性地借助寫質量提升計劃、方案，卻忽視對方案的執行來提升質量時，那么質檢成績一般不會有明顯的改善，最終我們會使自己一直重復著亡羊補牢的工作，時刻都在忙碌的救火，即不斷地寫方案、寫提升計劃。

其二，我們在制定提升方案時，往往不能全部事先考慮到在執行過程中真正遇到的各種現實問題。如果我們一味按照方案去執行，不結合實際情況適時地將方案進行完善調整，那么往往會造成我們的方案在執行過程中被遇到的現實問題所打敗，終止途中；或者，即便是執行成功，往往也是事倍功半的效果。

案例分享三：
背景：當我們決定提升某項質量成績，或者改善目前出現的質量事故時，我們會制定一些提升計劃，而往往決定我們計劃是否如期完成，執行力度又顯得尤為重要。當然，要想最終取得事半功倍的成效，在計劃執行過程中的檢查處理工作又是必須的，這樣最終才可以促進我們的質檢成績成長趨勢一路上升。我們可以借鑒PDCA全面質量管理的科學程序：

P （Plan）表示計劃，這個環節我們要注意的是：首先，要分析我們目前質檢成績的現狀，找出差距；其次，我們要找出造成目前狀況的各種因素；再次，我們要在造成目前狀況的諸多因素中，找出問題的主要原因；最后，擬定切實可行的提升計劃。計劃中要把階段性實現的目標以及最終實現的目標，數字化清晰的量化出來，以便過程中的掌控與分析。

D （Do）表示執行，這一環節我們唯一需要注意的就是：堅定不移的將計劃中的諸多措施落實到位。

C （Check）表示檢查，此處我們需要注意的是：在執行過程中，通過輸出各種相關的數據報表，并對數據進行細致化的分析，最終確認是否完成每個階段計劃中的數據化目標。

A （Action）表示處理，我們需要注意的是：在檢查的過程中，一方面，對成功的經驗進行總結吸收；另一方面，對于遇到的問題或者阻礙，擬定新型的解決措施，則轉入下一個PDCA注循環去解決。

優勢分析：
其一，有利于我們管理者，將制定的計劃落實到實處，而不是天天都忙著寫計劃、寫措施，奔波于救火之中，真正意義上解決我們遇到的問題，一勞永逸。

其二，PDCA全面質量管理的科學程序，簡潔便于記憶，易于掌握，可以引導管理者在執行過程中注重落實效果，并及時總結經驗教訓，有利于我們最終實現質檢成績的提升。

注：PDCA循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。

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