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看呼叫中心質檢之最難堪的事！

隨著越來越多的企事業單位安裝呼叫中心，呼叫中心的規模越來越大，質檢有受到越來越多的重視。　

質檢簡單說就是做質量管理，檢驗排班安排的人力，是不是真的具有適當的技能。

排班只能安排呼叫中心需要的人力，卻沒有辦法確定這些人力具有適當的技能。

排班的流程主要是，檢驗人力需求和實際安排人力，兩者是不是有高度相符；也就是需要人多的時候，是不是安排比較多的人，需要人少的時候，安排比較少的人。

如果只有考慮到電話多，就安排多一點的人，電話少，就安排少一點的人，但完全忽略了上線的人，是不是有能力處理這些電話，雖然排班師在適當的時候安排了人上班，但這個人是不是適當的人，做的是不是適當的事，這卻是很大的問題了。

要解決這問題，仰賴的就是質檢。

在排班的四大環節：預測、排班、跟蹤和管理中，后面兩項都需要依賴質檢，來詳細檢驗為何排班的效果不佳，到底是哪個環節出了問題。

簡單說，排班排出了需要的人力，而質檢確保了這些人力具有適當的技能，只有這兩者的結合，才能做到人力資源管理的最高境界，就是：　適當的時候，安排適當的人，做適當的事情。

所以說，質檢對呼叫中心管理來說，是非常重要的一個部門，但真正想要把質檢工作做好做強，在實施的過程中，必然會遇到許多為難的事。

第一：質檢目的不對，絕大部分是為了考核和獎金，而不是為了輔導和培訓

大部分公司做質檢，都是為了考核員工的表現，甚至當作計算獎金的辦法，但卻忘記了質檢最重要的本質，就是質檢工作沒有辦法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大學聯考一樣，教授“一翻兩瞪眼”打分給成績，質檢是最差勁的一種考核辦法。拿來當作獎金的計算方法，更是會讓座席代表不知道該如何努力。

理由很簡單，質檢的做法，是由座席跟客戶講話的錄音檔當中，挑出幾通電話，定期進行監聽，并根據座席代表的通話服務情況來打分數。

這種抽檢錄音檔的方式有致命缺陷：
一個座席代表很可能努力接聽了100通電話，服務的都很好，但只有一通電話講的不好，而這通電話卻不幸被抽中，分數反而被打得很低。

這種通過抽樣檢驗的方法，是借鑒于傳統制造業的質量管理方法，一個做方便面的制造商，會通過抽檢一部份方便面的方式，檢驗生產出來的這一批方便面，質量是不是有達成標準。

但方便面的制造，是一個統一流程，所有做出來的方便面，都應該是一樣的規格。可呼叫中心生產出來的產品，是座席代表對客戶的服務，而這個過程卻沒有辦法做成一模一樣，每個客戶的情況都有差異，導致服務的內容也截然不同。

呼叫中心有許多的指標，有的是強勢指標，有的是弱勢指標，要求座席代表每天要接多少電話，這是強勢指針，因為座席代表憑著自己的努力，是可以達成這個指標要求的。

而質檢，一般被歸類為弱勢指標，因為這是座席代表很難有明確方向來努力的，像是上面所講，座席代表如果被抽中的錄音不是很好，她心中自然會覺得：我講了那么多通很好的電話，就是這一通講的不好，為何你不抽其它的呢？既然我沒有辦法控制我質檢的分數，那我不如去努力每天要接多少電話來的有用一些。

質檢真正的目的，應該是為了做輔導和培訓所用，關注的是每個月這個座席代表的工作表現的變化，而不是每個月的絕對性分數，注重的是每個月相對性的分數。

也就是說，這個月質檢的分數到底是多少，其實不是那么重要，重要的是這個月分數，比上個月分數進步了多少？

質檢人員做質檢，打分數只是一個開始，并不是結束。打出來的分數，是為了找出座席代表缺少的技能，透過反饋和培訓，幫助座席代表成長。

一個真正的質檢過程，應該有四大環節，先是找出適當的質檢人員，然后打分數，接著反饋和輔導，最后是培訓。這是一個完整的質檢流程。但可惜的是，大部分呼叫中心，質檢的工作，都只有停留在第一個環節，打完分數以后，質檢工作也就停止，使質檢的目的完全走了樣。

第二：質檢內容不對，蘋果拿來跟橘子比

每一家呼叫中心的目標可能都不相同，有的很重視每個人每天的接聽通數，有的很重視客戶的投訴處理。

但筆者發現，大部分呼叫中心的質檢工作，都是由質檢人員隨機挑出一些錄音檔來監聽打分。結果就是：座席代表甲被抽中的是一般咨詢電話，而座席代表乙被抽中的是投訴電話。

質檢既然是在打分數，就應該要明確到底打分的是什么內容，而且打分的內容有沒有可比性。

一般的咨詢電話，本來就容易服務的好，而投訴電話，客戶打來就是罵人的，座席代表不動氣已經很難了，怎么還有可能一直想到要按照公司規定的標準話語來講呢？

質檢的目的，是為了檢驗座席代表跟企業的目標是不是一致。如果企業的目標，是追求給客戶最棒的服務，那質檢抽聽的錄音檔，就應該要挑選最可以檢驗這方面內容的錄音。　

把不同業務全部混在一起打分，就好像拿蘋果跟橘子比，這樣的比分方式，讓坐席代表對質檢結果明顯感覺不公正。　　

第三：質檢方式不對，小組組長打自己組員分數

其實小組組長打自己組員分數，這并沒有什么不對，根據Prosci在2004年的一份統計，全世界呼叫中心的質檢工作，有65％是由組長或督導來進行。

但讓小組組長給自己組員打分數，這需要很多的配套措施。這些小組組長，一來為了保護自己的組員，二來為了保護自己小組的成績，除了把所有人都打高分之外，還有什么可能打的分數？

如果你的呼叫中心也是由小組組長給自己組員打分數，你的挑戰就是：做到讓小組組長給出對于管理真正有意義的分數？這項挑戰是有可能成功的，不然全世界不會有65％的呼叫中心是由組長打分的。

但這項挑戰，絕對涉及一套復雜的配套措施，以及復雜的管理思路，而不僅僅是用分數來做考核管理那么簡單。

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