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漫話客服中心現場管理調度

現場管理與調度是客服中心的大腦，承擔著合理安排客服中心人力、監督每日現場運營、確保客服中心完成接聽率指標的重要任務，其主要工作內容就是面對大量數據來組織調度人員以達成高效穩定的生產力，為客服中心平穩運行保駕護航。

如何做好排班預測？如何應對話務高峰？如何做好現場人員管理？這些都是這個崗位面臨的挑戰，以下筆者結合工作經驗從四個方面進行分享。

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排班崗人員的樂與愁

排班崗往往是現場管理中受累不討好的一個崗位，也是很鍛煉人的一個崗位。一方面領導要求達成階段接聽率指標，每天的日報中第一關注的數據就是前日接聽率，排班人員承受著很大的心理壓力；另一方面在200人以下的小型客服中心里排班師往往還兼著現場督導的崗位，為了保證排班的有效，往往經常需要到現場督導在崗人員就緒，在突發高峰時段還要調度小休人員上線接聽并適時組織啟動應急預案，承受著來自員工不解的壓力。

此外，排班預測與實際運行的契合度是考核排班師工作業績的重要指標。如何做出準確的預測是每個排班師都會面臨的問題，一名新手排班師在工作中經常會遇到兩難抉擇，即應該根據歷史數據預測還是根據經驗值進行判斷？愛爾蘭效應表明當排班人數達到一定值以后出現短時間內的電話激增時再增加一兩個人是無法彌補的，這就需要對各時段尤其是可能出現的話務高峰時段進行精準預測，合理調度人員，優化組合，從而發揮出最大生產力。

目前客服中心常用的排班預測有兩種，即基于對歷史數據分析基礎上的預測和基于經驗值的預測，具體采用哪種方式則需要結合客服中心規模和實際情況來相機決策。

前者以歷史數據作為分析基礎，模擬出班組，甚至以個人為粒子單位對各時段所需人數進行預測排定，它需要大量穩定的歷史數據，適用于500人以上規模的大中型客服中心；

后者則相對靈活，以一個階段的數據作為分析藍本，結合實際運營經驗給出各時段經驗值，以此作為人員排定依據并結合實踐對經驗值進行修正，此種方式更適合于200人左右的小型客服中心；對于人員規模在200-500人的中型客服中心來說，則可以以歷史數據為基礎同時參考經驗值進行排班預測。無論采用哪種方法，都需要在實踐的過程中總結形成適合自身的一套實操模型并不斷檢驗并優化調整。

還有一個非常有意思的現象要提醒排班和現場管理的同事，那就是每月發工資那天對接聽率的影響是很大的，如果到了時間沒法或趕上扣稅項目較多的月份，按照歷史需求排出的人力是不夠的，應適當留出或多加上幾名座席。在每個工資日后的報表中，排班崗同事要對前一日的情況進行復盤，積累工資日排班經驗值，以便更加精準地安排人力。現場管理的同事在工資發放當日一定要加強巡視，防止在話務高峰期出現座席離席小休或遷入CSR系統示閑的情況，并且做好啟動應急預案及應對話務高峰的準備。

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忙閑時的快速轉換

對突發話務高峰的響應能力考驗著客服中心現場管理的水平，一是啟動應急預案快速補充在崗人力；二是加強現場督導，合理控制小休人員，確保在崗員工處于就緒接聽狀態；三是了解排隊原因，緊急聯系后臺部門，協調發布應急口徑。

（一）應急預案的建立

目前各金融客服中心均已建立話務高峰應急預案，大型客服中心還以制度的形式進行規范并發文，以下筆者以某大型銀行客服中心五級響應機制為例。人員安排方面，第一梯隊為班組長，第二梯隊為各處室借調員工，三級梯隊為質檢員，四級梯隊為各處室青年員工，五級梯隊為各處室40歲以下處級干部，設定應急梯隊啟動條件，分別為接聽率低于93%、90%、88%、85%、70%，同時規定一至三級梯隊人員到崗就緒時間為應急響應通知發布10分鐘內，四、五梯隊援線人員到崗時間為應急響應通知發布15分鐘內。

話務高峰關鍵時刻，梯隊援線的響應時間和規則本身一樣重要。如何保證備援人員按時到位以覆蓋話務高峰？首先現場管控室要備份并定期更新客服中心通訊簿，確保人員聯系方式的準確性；其次，應在即時通訊工具發布信息的同時通過電話方式聯系備援人員，確保信息的及時傳達；再次，各處室應設立備援聯系人，負責在接到電話后迅速通知組織本處室人員到崗接線；最后，管控人員應到現場督導備援人員就緒接線。

（二）應急時段需注意問題

一是調整業務支持半徑，前臺組長承擔物理組的支持工作，半徑約為1:12，話務高峰期間，班組長就緒接線，此時應安排有豐富持線經驗和快速解決問題能力的業務骨干承擔業務支持工作，半徑以1:15為宜，另外應抽調1-2名業務骨干在后臺人員集中接線的區域進行業務支持；

二是風險防控，后臺人員有自己的本崗位工作，加之電話接的少，對于依靠支持無法完成的疑難業務應及時轉接支持人員，避免升級投訴；

三是如啟動應急預案仍無法覆蓋話務高峰則應通知即將上班的組別取消班前會，進入現場就緒接線，也可考慮調動即將下班的同事適當加班，但應做好記錄，及時安排補休，且加班時間不宜過長，加班次數不宜過多；

四是運維人員就緒待命，當出現因臨時調度、CSR系統不在排班時間無法簽入等情況要及時開通權限以保障人員順利接線。

（三）后臺人員應急處置工作

有了人力接聽的保障，話務高峰得以緩解，這時還有一項緊要的工作，就是盡快查明突發高峰的原因，發布解答口徑。這需要后臺人員的協作，如前臺反饋客戶集中致電反映企業網銀登錄報錯，知識庫人員首先需核實總行對口部門有無下發系統升級維護郵件；如未收到來件，則需迅速查找致電聯系人，反饋情況，詢問原因，并告知其通過郵件形式發送客服中心知識庫郵箱；待收到郵件后第一時間編輯入庫，發布解答口徑，并以電話和通知形式及時告知前臺。

（四）日常應做的準備工作

臨淵羨魚，不如退而結網。平穩應對話務高峰，做好日常準備工作是必不可少的，應從四個方面入手：

一是知識庫制定應急話術并與質檢崗溝通，保持一致口徑；

二是完善配套績效考核；

三是培訓崗日常組織前后臺人員學習基礎業務和應急話術；

四是綜合崗牽頭，不定期開展應急演練，以檢驗現場管控和客服中心各部門應對突發話務高峰的能力。

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現場巡視的重要性

做好人員現場管理是現場管控的重要職責之一，排班師根據規則排定了各時段的人員，這些人員是否按時到崗？在某個時段有多少人就緒接線，又有多少人在示閑？這些都需要現場管理人員時刻注意現場監控系統并加強現場巡視，對于發現的問題及時糾正。

如每30分鐘一巡場，及時督促在崗人員就緒，在物理組交接班期間加強監控，確保無空檔時段等。在管理半徑較大的大型客服中心里現場管控室應排定每日現場巡視人員并加強大屏幕巡視，發現問題及時通過電話或當面反饋給前臺班組長并監督落實。

除業務問題外管控人員還會對現場規范要求的內容進行巡視。一部分班組長會存在一個誤區，即我們在封閉的環境接聽電話還要背負各種指標考核，為什么還要制定各種規范來要求我們，這也不許那也不許。

其實每一條制度的制定都源于風險防控和經驗教訓的總結，這部分同事只站在自己角度出發，殊不知在日常客服工作中存在很多風險隱患，例如要求水杯蓋必須蓋緊，可以防范水溢出導致電線短路，引發現場事故；要求現場不允許攜帶手機和其他電子類設備，是為了防范客戶信息泄露的風險；要求對現場筆記本進行編號管理，定期檢查頁碼和內容，是銀行合規操作的基本要求等。

如果基層管理者在主觀意識上不能認識到這點甚至覺得是在故意刁難，則執行起來必然要打折扣，因此現場管理人員對制度的日常宣講十分重要，不僅要講，還要講透，并通過簽訂宣貫書和組織宣傳月等活動使客服中心的每名客服代表提高風險意識，對規范約束的條款銘記于心，踐行于日常的工作中。

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績效考核監督機制

有人說績效考核是客服中心的指揮棒，此話一點不假。

要做好日常現場管理工作，保障客服中心的平穩運行，僅僅依靠日常宣傳和加強督導是遠遠不夠的，還要落實到績效考核：

一是對前臺班組的考核，包括現場規范、現場紀律、應急時段就緒接聽情況的考核；

二是對后臺行政人員的績效考核，主要圍繞其應急響應時間、持線數量等方面設定量化考核指標，納入對其崗位職責考核的一部分；

三是對總行各部門聯系人的績效考核，由知識庫崗對其發送業務、回復郵件、電話響應的及時性和準確性進行統計，報送其所在部室，以之作為考核其崗位工作完成情況的參考依據。

客服中心發展日新月異，對從業人員的要求也在不斷提高，如何做好現場管理調度，使其更加科學、準確、高效、及時，是每一名管理者需要不斷思考和完善的問題，做好這份工作需要有一個善于思考的頭腦，一雙善于觀察的眼睛，一顆善于發現問題的心，并且秉持無間改進、止于至善的精神。

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