一、麥當勞的故事：戰略績效考核有什么不同？

麥當勞作為全球最大的快餐特許經營受益于它的業務模式：標準的快餐食品，高質量的原料，富有文化特色的就餐環境和服務。當麥當勞于１９８５年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當地找到符合其要求的牛排供應商，麥當勞甚至不惜從澳大利亞進口。

但是到了９０年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產品，產品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ時，他對生產與客戶服務系統作了重大改造：

在生產系統方面，麥當勞重新定義生產流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統與能保鮮食品的生產線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調顧客在餐廳消費體驗的滿意度。

從1998年到1999年,,麥當勞的股票上升了67%,麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產部門與服務部門的功能發揮，取決于對這些部門的戰略定位。當生產與服務部門不僅僅關注產品本身,而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業價值。

這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉變：在過去的品牌驅動戰略下，麥當勞的生產或服務員工只是一個單純的“合格生產者”或“服務員”，但當麥當勞的戰略從品牌驅動轉為消費者滿意度的驅動時，生產或服務員工就成了 “價值增值”的關鍵創造者。

現在的問題是，如果我們用單純 “合格生產者”或“服務員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關鍵創造者，會有什么結果？對這一問題的解決就是戰略績效方法論的基點：人是企業所有價值創造因素中最關鍵的部分，對人的激勵是一個戰略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現戰略最重要的驅動機制問題。

這就是戰略績效的由來，以戰略績效的觀點來看，關鍵崗位員工的創造價值的能力是一個變量，如果我們能夠將他們的行為與戰略聯系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創造”出發的戰略績效與從“職位描述”出發的績效相比，能夠為企業創造更大的效益。

二、從驅動力出發：錫恩4232戰略績效模型

當我們設計績效考核系統的時候，首先要從戰略角度問一個基本的問題：什么是創造企業價值的驅動力？比如在麥當勞的例子中，過去就主要是品牌驅動，而當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ后，他的回答是，麥當勞最根本的驅動力是消費者滿意。

對驅動力的思考可以幫助我們真正懂得企業價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業發展的主要矛盾，進而直接進入到企業面臨的基本問題：第一是行業競爭的特點問題：目前我們的這一個行業的競爭特點是什么？在麥當勞的例子中，快餐這一行業的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業競爭的特點：目前我們這個企業靠什么為顧客創造價值？我們存在哪些問題？在麥當勞的例子中，麥當勞過去是依靠強大的品牌攻勢與標準化的食品為顧客創造價值，但在九十年代后期漢堡王發動了“新產品攻勢”，從而使這麥當勞在產品環節與餐廳服務環節的弱點顯現出來。

所以，當麥當勞開始更替生產線，改進餐廳服務細節的同時，它的績效考核要求也相應發生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產部門不再以“產品質量”作為唯一考核標準，同時要加上為外部顧客創造價值的標準，這種考核會讓生產部門積極參與到新產品開發，加入到提高餐廳服務等活動中來。其次，根據新定義的驅動力與工作目的，通過調查分析，界定存在的問題主要是生產與服務環節偏離了顧客滿意。

麥當勞這種從創造價值出發來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰略績效與一般考核在方法上的不同。在我們為一家企業（名列經貿委５１２家大型企業）的績效考核方案中，我們就是從這種戰略角度構筑了一個“４２３２戰略績效”解決方案：

所謂“４２３２戰略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業績衡量與管理的指標體系，二個績效改進系統構成。　

錫恩“４２３２戰略績效”系統

四個步驟 二個績效方案 三維業績指標體系 二個績效改進系統

第一步：定義創造企業價值的驅動力是什么

第二步：根據驅動力定義所有部門的工作目的

第三步：根據驅動力與工作目的，通過調查分析，澄清存在的問題

第四步：根據問題，制定對應的解決方案 解決業績衡量與管理的問題的業績考核系統

解決績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統。

解決行動能力的短期系統

解決能者上弱者下的長期考核

解決責任心的重大考核項目 部述職系統

工作督查系統


三、如何建立解決業績衡量與管理問題的業績考核系統？

回答了企業驅動力問題，進而將其分解到每個部門，每個人，實際上就是對企業戰略意圖的層層分解，這種根據企業的戰略意圖來設計績效考核系統，保證了員工的行動不會“走偏”。４２３２模型最大的好處，就是從驅動力出發，由于驅動力體現的是企業戰略意圖，在驅動力下對部門功能與相應人員的職責描述不就是企業價值的一種體現嗎？　

在驅動力下的崗位職責分析保證了考核對于企業的“價值性”，問題驅動下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關鍵業績指標（ＫＰＩ）的核心，是對企業戰略在具體部門或崗位體現的理解，只有在這種理解下，才能真正發現現實中存在的問題，進而由此制定有針對性的業績指標（我們稱之為問題驅動Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們為一家制造企業的咨詢項目為例，我們首先將這家公司的戰略意圖或驅動力清楚地表述為“通過擴大銷量，提高市場份額；通過提高結構品種銷量，提高企業的凈利潤”。戰略意圖清晰后，每個部門的工作目的就變得簡單明了：

銷售部：提高銷售量，擴大市場份額，提高結構品種銷量，確保利潤。

生產系統：按量、按時提供產品、按結構滿足提高銷量的要求。

供應系統：按質、按量、按時的供應原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進而制定出相應的績效指標。例如銷售部的考核指標是：銷售量、應收賬款、庫存量、結構品種銷量等，銷售量指標反映銷售量的增長或下降，應收賬款反映銷售增長是否在財務控制范圍內，庫存量指標反映了庫存是否合理，結構品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標之后，就可以根據公司的財務目標要求確定數量標準，根據公司的戰略目標要求設定相應的權重，從而使績效考核體現出戰略的重點要求。

比如，為了體現企業確保利潤目標的戰略重點，在考核銷售部門的時候，我們將結構品種銷量作為戰略指標考核。由此我們可以看到，戰略績效下的指標與激勵辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標，并確保這些指標不會背離公司戰略這條主線，這樣做既體現了公司戰略，又針對實際發生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調動人的積極性來支撐競爭優勢。

也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅動力的清晰認識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構造以流程和責任為核心的三維績效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現了公司的戰略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設計了短期特有的“關鍵戰略指標”作為連續的獎金否定指標，比如在生產廠提出“重點合同執行率”作為“關鍵戰略指標”，來否決獎金的發放，體現了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運營體系的戰略意圖。

2、年度考核體系：年度的經營結果是否達到了要求，工作效果是否令客戶（內外部客戶）滿意，年度考核是“對人不對事”的結果考核，這一考核的目的是建立一個公平合理的業績衡量體系，根據業績結果做到優勝劣汰、優獎劣罰。

3、重大責任督查體系：經營過程中是否發生對經營有重大影響的責任事項，責任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔重大的事故責任，這使得整個企業對經營有重大影響的那些責任事項保持高度的警惕。　

四、如何建立績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統？

業績考核系統的設立，可以為績效考核建立了一個標準體系，但只有這個還不足夠，在實踐中，我們發現還需要構筑一套獨立的業績改進系統，通過循環的改進與優化讓戰略業績考核真正成為促進企業價值增長的有力工具。

要做到這一點，我們建議從以下兩個方面入手：第一，將業績考核的指標與企業價值緊密相連，第二，將業績考核與業績管理相結合，形成不斷遞進的循環。

很多企業的管理制度和管理方法，如果累計起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實際過程中效果不佳呢，一個很重要的原因，就是考核指標與企業價值沒有聯系在一起。比如一家企業考核質量的指標是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質量之間出現了嚴重的背離現象，為什么？原因是成品率作為考核標準不能反映客戶對質量的要求。現在客戶要求的至少是一等品，甚至優等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質量有部分缺陷經部門認可后簽字放行的產品，這樣就造成了產品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標的合理之外，重要是將業績考核體現在過程之中，通過系統性的循環遞進，對業績起到持續促進的作用。

一套完整的業績管理循環系統，應當包括三大塊，計劃設定、月度述職、行動改進。

計劃設定：很多企業是在為做計劃而做計劃，從而使計劃成了數字游戲，一個操作的計劃必須包括如下要點：目標、關鍵行動措施，時間、責任人，每一點必須有清晰、明確的界定。

月度述職：在確定行動計劃后，如何促進員工的行動能力并提供資源支持，成了關鍵問題。月度述職會，就是要求被考核的員工定期匯報實際業績，對照其行動計劃，優化取得成效的措施，針對有欠缺的地方提出下一步改進措施的方案，并對其提供有效的支持。述職會應當規定時間，發言要點，發言的順序，這樣才能使述職會能夠充分體現所采取的行動措施和所取得的業績，使得其他與會人員能夠了解實際情況，并對其行動提供指導和資源支持，確保所采取的行動措施能夠提高業績。

行動改進：在接受了對行動提供的指導和資源支持后，如何確實保障行動改進措施的落實？在業績管理循環系統中，行動改進的重點在于對存在差距的地方，在述職會后必須做出自己的行動改進方案，而對于做得好的行動措施，要總結經驗，注意推廣。一個有效的業績管理循環系統，通過計劃－述職－計劃修改（行動改進）－述職，循環往復，每一個循環，都可以保障業績的部分改進，最終使得整個企業的業績得到有效提升。

轉自呼叫中心論壇