世界營銷傳播網：那么你選的是哪家企業？哪個品牌？

想想你對這家企業的感覺。盡可能地回憶一下，你總是忠誠于它嗎？或者說，你的忠誠是由一個不尋常的或難忘的事件所引發的一種新的強烈愛好嗎？你忠于這個品牌嗎，抑或當你需要的時候能說服自己購買其競爭者的產品嗎？你感到有必要勸阻朋友購買該企業的競爭對手的產品嗎？你認為告訴朋友們你對這一品牌的感受是在幫助朋友、實際上是在從事一種公共服務嗎？

那么，為什么你會有這樣的感覺？你知道嗎？答案具有邏輯必然性和認知性，幾乎不需要思考，就好像下面這些原因：

·他們生產的鞋質量更好。

·只是嘗起來它的味道更好。

·它是道路上最安全的汽車。

·他們的交易條件更好。

·我從童年時候起就用這個牌子。

·他們了解我。

或許，你自己也解釋不清對品牌忠誠的原因嗎？一種產品、一個品牌或一種服務已經跨越了成為“他們的產品”或“你的品牌”的障礙了嗎？它在你心目中如此重要，以致于它實際上成為你生命的一部分了嗎？

在過去三年中，我曾經與400多位營銷專家合作過，其中部分人是最高層管理者，多數人是從事實際工作的中層管理者。通過與這些人的接觸，我收集到了來自兩個不同領域有關客戶忠誠的信息和數據：

1．客戶對品牌熱愛的自我鑒定。

2．他們對客戶行為的認識。

通過他們，我也看到了成千上萬的客戶（他們的客戶）與微觀主體所追求的品牌之間的關系。

在我的一間新辦公室里，一位婦女認為自己固守著與佳潔士牙膏的關系，她說，因為“我的家人一直用它”。我讓她對此進行解釋，比如請她解釋為什么她個子高、是天主教徒、并是個左撇子。當被問到如果她必須在使用高露潔、佳潔士，或者什么都不用之間做出選擇，會出現什么情形時，她茫然了。選擇使她放棄了。習慣就是指在固守她的牙膏購買策略中引以為自豪的東西。習慣可能是基于我們對童年時候品牌的美好回憶。

有時候，有的客戶會受到一種想不到的意外驚奇的影響，它能夠讓你放松警惕，并以一種全新的方式接觸到那個品牌。例如，當你真正需要幫助時，一家保險公司伸出了援助之手。或者，當你丟失了行李時，那家素來沒有同情心的航空公司卻為此費盡周折。再或者，信用卡公司打電話通知你，你的卡出現了異常的費用，詢問你是否知曉，或是有人偷了你的卡。對于這些類型的品牌聯系（以及其他的聯系），其動機通常是我們察覺不到的。我們具有忠誠感的原因是由那個非常專注于喝可口可樂的男士所闡述的原因促成的嗎？這名男士不愿喝其他任何飲料。我問他為什么。他停下來想了想，坦白地說：我不知道。他進而又解釋、停頓、重復地說：他只是不知道為什么會這樣。

的確，對微觀主體們而言，忠誠依然存在。確定無疑的是，這是公司所做的高度有效工作的真實結果，他們知道當那種接觸發生時，忠誠就是客戶送給他們的禮物。我們所有人對某種事物或某些公司有忠誠感，甚至有時候是對很多事物有忠誠感。

我們如何獲得忠誠？

針對客戶忠誠的現象已經開展了很多研究。弗里德里克·瑞奇赫德（FrederickReichheld）的書《忠誠效應》做出了一項偉大的工作，對這種極難捉摸的藝術提出了一種科學理論。他的偉大突破在于量化了獲得一個新客戶的成本與維持一個現有客戶的成本之間的差異。瑞奇赫德制定出了與成功獲得忠誠相關的經濟收益，在這么做的同時，他敢于讓市場微觀主體找到一條獲得忠誠的途徑，因為擁有忠誠的力量非常有意義，它是一種顯著的商業策略。

存在的挑戰是足夠充分地理解忠誠，以使我們的市場微觀主體能夠影響它、創造它，至少能維持我們已經獲得的忠誠。

市場力量推動的忠誠：首先，忠誠計劃

市場微觀主體正越來越快地致力于增進忠誠。已經有一種龐大的營銷數據庫是基于點數和距離（points-andmiles-based）的經常性用戶計劃，被典型地稱作忠誠計劃。另外，越來越多的公司正準備采用或轉向更為以客戶為中心的戰略。

因此，為了贏得重復性購買，公司正在將培養客戶成希望得到除產品或服務之外的東西。點數和距離現在是一種新的通貨。它們可以轉讓、贈送、交易，甚至傳給后代人。

出于增進和支持這些計劃的目的，已經產生了一些公司。客戶關系管理（CRM）這個包羅萬象的詞語現在已經采取了戰略和策略，以及為了爭取客戶忠誠而設計的技術。

新的、經過重大改進的技術也已被創造出來，用于支持這些計劃，出現了客戶識別卡、智能卡、信用卡搭售、銷售點讀卡機、個性化的統一資源定位器（URL），等等。此外還有無數為市場微觀主體制造的工具，從企業資源計劃工具（ERP）到中間設備工具，用于讓所有這些技術協同工作，此外還有針對特定問題的工具，比如：

·營銷自動化。

·呼叫中心自動化。

·電子郵件回復管理。

·銷售隊伍自動化。

·網站個性化工具。

客戶正在改變他們的預期，微觀主體正在制定用于獲取忠誠的客戶戰略，在某些情況下，這些變化正在改寫所有的規則。

其次，與客戶站在一起：從管理渠道轉向管理客戶

渠道管理的歷史就是公司試圖控制一個或多個分銷渠道的歷史，所設計的方式是為了避免渠道內或渠道間的沖突。這種戰略最近已經讓位于渠道整合了，在渠道整合中，公司試圖管理跨越多個渠道的客戶關系，以確保客戶得到我的品牌、我的方式（MyBrand,MyWay）。微觀主體的挑戰在于讓客戶在他們期望的時間和地點、按他們所期望的方式瀏覽、挑選和購買產品。另外，客戶可以投票支持所有能夠提供產品的迫切競爭者。作為這種客戶需求的結果，我們看到了正在出現的一種變化：制造商現在直接面對著客戶。

IBM公司通過IBMDirect.com直接銷售。IBM不只是在計算機領域競爭。在整個20世紀70年代，它是計算機產業的重量級角色。該企業通過占多數的市場份額完全控制了計算機產業。它的管理層承認，這種優勢也阻礙了它在個人電腦市場中充當主導角色的能力。由于戴爾和Gateway的直接面向客戶模式是將真正的增加值變為了客戶收益，所以IBM需要作出反應了。它已經決定了參與這種方式的競爭，并建立起戰略，有效地管理它與眾不同的分銷渠道，現在又包括了一家稱為IBM直銷的不停業商店。實際上，戴爾已經以同樣的方式敦促所有的大型制造商加快步伐。

通用汽車與Autobytel直接銷售。有一句古老的諺語說：“通用汽車怎么走，美國就怎么走。”現在，通用汽車正與客戶接觸，邀請他們按其所需挑選和購買汽車。

Sonystyle.com直接銷售。索尼是最受尊敬的制造商之一，它的優良制造工藝和極為出色的管理渠道戰略顯示出如何在類似凱瑪特（Kmart）的地方銷售產品，它也是最高級的高端音頻與視頻設備零售商。現在，索尼正直接面向客戶銷售其電子產品。

塔帕家用塑料制品公司（Tupperware）在塔吉特商店（Target）銷售。2001年7月，塔帕家用塑料制品公司宣布，它準備采取另一項較大的舉措，發展成客戶所需要的那種形態。同時它還簽訂了與塔吉特商店的合作經營，這標志著塔帕公司開始在零售環境中有所作為。

通用莫爾斯公司（GeneralMills）直接銷售。我經常將不同品種的谷物混在碗里，以改變其濃度和甜度。事實證明不只我一個人這么做。通用莫爾斯公司認識到了這種意見（參見mycereal.com），并杠桿性地促使客戶這樣去做。我可以告訴企業，我所要購買的谷物要由40%的Cheerios、30%的Wheatiest和30%的LuckyCharms混合而成，然后他們會把這種混合物送到我家里。這就是另一種我的品牌、我的方式的例子。

制造商們現在知道，為了獲得客戶的忠誠，他們必須與客戶站在一起，按客戶需要的方式提供服務。這些直銷行為象征著一種非常重要的轉變。

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