某醫療器械公司“靠結果數字說話”的案例：

重慶某醫療器械公司的產品上市2年多，年銷售數量總共不到15臺，銷售回款額不足150萬。好產品，有市場，公司卻因一直單純采用目標導向與“結果”式營銷管理的方法而致整個團隊的銷售處于模糊與混沌狀態，每每開會或領導詢問“檢查”工作，各區域經理都覺得到處都是銷售機會，這里可能簽單那里也很快要簽單了，到了年終卻到處都沒有簽下單，最后從領導到銷售人員都疑惑了。后來采用了某咨詢公司幫其設計的營銷過程管理精益量化指標與評估、銷售機會與銷售進度動態管理模型，當年實現數倍的業績增長，建立起了科學的由“過程”來控制主導“結果”的營銷管理系統并進入了良性的循環。比如該公司西安區域11個月時間卻沒有1臺產品定單，西安區域余經理一直覺得自己的工作做得不錯，有29個潛在客戶，銷售副總李先生也困惑不已。可是在導入時利用上述兩個模型來進行檢核梳理，卻只剩下1個客戶勉強可以算是有50%成功率的潛在客戶，很多量化出的過程指標沒有或者很糟糕。面對這個梳理出來的結果，西安區域余經理低下了頭，明白了自己很多基礎性工作做得不夠、不扎實或者根本就沒有做，才導致出最終這個現實“結果”。自己過去也不知道該圍繞目標干些什么關鍵動作、靠什么去贏取定單、銷售過程中該怎么干、怎么去分解完成這些關鍵要素與動作？其原因就在于公司原來沒有適當的方法和管理工具進行銷售過程、銷售機會、銷售進度的有效管理控制，只要“結果”的團隊帶領法，導致在遇到問題與困難時領導發現不了癥結，銷售人員也得不到應有的指導幫助，直到最后交“結果”時無“結果”可交。

在實際經營中，象這類只盯“結果”不盯“過程”的企業案例俯拾皆是，為什么呢？

企業界常常說一句話：除非銷售發生，其他一切都白搭?？梢姟颁N售”是企業實現利潤的唯一手段。也正因為這種認識，所以很多營銷團隊領導者很喜歡、很重視結果導向式考核，常常把銷售回款數字作為企業衡量、評價員工工作的剛性指標與收入依據。其實，如果把“銷售”比喻成大海中的一座冰山，那么銷售結果僅僅是冰山的一角。對銷售結果（這個冰山露出在水面的那一小部分，即大家能容易看到的）起決定作用或影響、支撐其結果發生的是隱藏在水面下的冰山的更大的那部分冰山，也就是說是銷售的過程影響了銷售結果的出現，銷售過程中對客戶需求的形成與把握、客戶認知、認同到購買的拉動與推動，才最終促使了那個“露出在水面的部分冰山”的結果出現。在上面的案例中，咨詢公司最重要的就是抓住了該企業在營銷管理中忽略“過程”管理與指導的失敗關鍵點，在所提供的解決方案中著重解決了團隊建設過程與銷售管理過程中的指標量化管理與分解，銷售機會與銷售進度動態管理操作的問題。比如，業務工作質量等過程考核指標包括銷售計劃、銷售貢獻、應收賬款、投放模式、收費標準、定單失敗率、樣板醫院完成率、計劃管理、信息管理、合同檔案管理、技術接口、客戶服務管理、日常基礎管理等20多個細化分解成動作的，確保工作過程質量的指標，每個指標的關鍵要素與量化過關標準等一一細化解剖。將整個操作模型傻瓜化、模版化。這些指標也是對銷售人員工作能力最直接的檢測、過程管理的有效控制手段、進行獎懲的可信依據。變過去的等待“結果”出現為由“過程”來控制“結果”的出現，從而在“過程”的管理操作中來有針對性的指導訓練團隊成員，靠“過程”締造、磨練出高效營銷團隊來實現企業的業績增長。我們再來看一個通俗案例，電視連續劇《亮劍》中的李云龍是人們耳熟能詳的驍勇善戰、戰功赫赫的這么一個人。他能打仗、打硬仗、忠誠、愛才、善于訓練團隊、善于帶領團隊、有勇有謀，他殲敵無數、占領了大片“市場”、為共產黨的基業立下了汗馬功勞。李云龍之所以能常常打勝仗，就在于李云龍帶領團隊過程中十分注重過程的細化管理，比如日常訓練科目的設置上，李云龍要求必須真刀真槍的拼刺刀式訓練，并親自下到連隊檢查示范，訓練場上的流血是為了戰場上的不流血；比如新婚之夜仍然堅持親自去查哨進行崗哨安全的過程控制與管理；比如在太行山李家坡一役中對交戰雙方戰術的細致觀察、地形的準確分析后而制定出的土工工事戰術應對手段，不能不說是李云龍注重從日常訓練、戰前的動員、戰斗過程的指揮控制來達到戰爭勝利而獲得的“結果”。

控制“過程”就等于控制把握住了“結果”，而“過程”的狀態又取決于營銷團隊的表現，營銷團隊是否表現高效，又在于團隊建設及營銷過程量化管理水平的精細化程度，在追求營銷管理的質量與階段點滴效果的“過程”中，團隊領導就能在這個過程中對團隊成員起到指點、幫助、校正和提升的作用，銷售進程中對其任何一點一滴的有根有據、有章有法、有套有路、有板有眼的處置帶來的應該都是積極面對“現實”的有利回報。團隊成員也就能夠真正做到在“戰爭中學會戰爭”，團隊領導在戰爭中動態的摔打團隊，從而達到建設高效營銷團隊的目的。

銷售“結果”管理是以“成敗”論英雄，久而久之會形成個人英雄主義，削弱團隊的作用。假如這個個人英雄跳槽的話，其銷售工作的“結果”不僅沒有了，連銷售過程的描述、潛在客戶的情況、銷售進度與機會、銷售走到了那一步下步該干什么，統統都不會給企業留下來。過程量化管理模型這種削弱團隊作用的營銷管理思維與導向，如何能建設出來高效營銷團隊呢？

另外，銷售結果其實是很容易衡量的，不管這個結果是成功還是失敗，他不需要任何專業的知識和系統精深的營銷技能、團隊帶領能力就能做到，因為結果性數字已經擺到那個地方了。所以在團隊建設帶領時如果只看成功或失敗的結果的隊伍帶領方法，是不折不扣的“不作為”的營銷管理與團隊建設方法，管理者與團隊領導在這種思想與運作模式下永遠無法讓“現實的結果”對自己和企業更為有利，只能是在時間結束時無奈地接受這個“露出水面之一角的冰山”的“現實結果”的無情宣判而已。這個時候對結果已經無法調控了。這種思路、理念與模式下的團隊建設能打造出能征善戰的高效營銷團隊嗎？正如前面案例里提到的醫療器械公司一樣，優秀的產品上市2年多來的銷售結果與營銷團隊都讓你“慘不忍睹”。

所以，要建立高效的營銷團隊，首先是應該做到掌握、調整團隊成員在過程中的操作與表現，繼而控制、把握結果的出現，由利用“銷售過程”的可控性來達到“銷售結果”的可控制性。而不是只問“結果”不問“過程”的運氣賭博式的銷售管理，也不是放羊式的聽任上帝安排“結果”出現的團隊建設辦法。銷售人員也才會因此放棄那種“怎樣做好應急準備，糊弄銷售老總”的僥幸心理，扎扎實實地在每一天、每一周的工作中做好各項指標，隨時能自查自控與迎接檢查，管理者也才能做到所謂“身在千里之外，法眼無處不在”的管理效率。也只有建立這種重視銷售過程指標的績效系統、績效文化氛圍，才能導向員工在過程中提升與進步，才能導向領導、管理者去關注團隊的過程表現，去發現問題，并去指導、去校正、去傳幫帶甚至手把手的訓練下屬，視提高團隊所有成員的能力素質為自己之必須的工作，從而形成一個“人人為我、我為人人”，幫助下屬成功、自己才能成功或更成功之文化氛圍的公司和團隊，這樣的團隊必然堪稱高效優質的營銷團隊。其戰斗力必然是強大的。

關注過程表現的團隊建設方法，還會帶來團隊成員立體、無間隙的信息溝通傳達方式的形成與發展。而信息的傳達、反饋與互享是進行管理決策、實施團隊有效管理的依據和保障。建立關注過程與結果并重的機制，形成無間隙溝通，是建設高效團隊的靈魂，只有推行與強化“營銷過程管理精益量化操作”，才能打造出高效優質的營銷團隊，才能如“李云龍”一樣打勝仗、打硬仗！

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