喧囂的現代生活早已進入了

印度絕大部分原本屬于傳統藩籬的社區，不過，對它們中很多最貧窮的住戶來說，手機鈴聲依舊是一種從未聽過的聲音。這樣的日子也許并不會太久了。在將無線服務覆蓋到城市中相對富裕

的居民區之后，印度的移動運營商正在考慮進軍該國其他地區的可能——而這似乎是一個有無限發展空間的機遇。盡管正在以每月800萬新增用戶的速度發展移動用戶，下一步運營商們還是打算將那些不到五分之一人口的印度貧困人口發展為自己的客戶。廣大的農村市場正有待移動運營商們去發掘。

拓展貧困地區的挑戰

要想在這些貧困落后地區獲得贏利，運營商需要應對很大的挑戰。首先，在印度偏僻的農村地區，可供消耗的能源相對較少，通話費也是世界最低的地方之一，每分鐘還不到2美分。更糟糕的是，如果運營商想要維持用戶增長的速度的話，網絡建設就會成為一個高成本、資源消耗型業務。

然而，雖然有種種困難，運營商們還是要這樣做。因為對一個利潤增長主要源于新增用戶的市場而言，投資者在注意到任何業務下滑的跡象后，都很有可能會采取措施。沒有運營商愿意落后于其競爭對手。

出于這些考慮，印度運營商很可能會采取一些富有戲劇性的舉措。根據印度通信類媒體的報道，該國最大的運營商——Bharti Airtel正在等待最高法院批準其將無線發射塔業務剝離出去，這部分業務原本屬于該公司的基礎建設部分。如果這一申請能夠按照預想的那樣獲得批準，新成立的Bharti Infratel公司將會組建自己的管理團隊，獨立運作無線發射塔這部分業務。

跨國運營巨頭瞄準印度市場

2007年10月，美國老牌運營巨頭美國電話電報公司(AT&T)向印度電信監管部門提交了覆蓋22個“圈”(circle，印度電信監管部門發放牌照劃分的地區單位)的統一接入服務牌照(Unified Access Service License,簡稱UASL)的申請。一旦獲得批準，AT&T就可以向全印度的用戶提供無線服務。據了解，印度的電信牌照根據不同的圈發放，現全國共劃分為23個電信圈，基本按照地域劃分，與國家的行政邦界基本保持一致。電信圈分為大城市圈、A類圈、B類圈、C類圈4類。大城市圈經濟實力最強，A類圈其次，B類圈次之，C類圈最次。

Reliance通訊公司是Bharti公司的主要競爭對手，在幾個月之前它們也開始參加同樣的競逐。2007年4月，這家公司成立了一家名為RTIL的全資子公司，獨立負責該公司主要實物資產的管理。2007年7月，Reliance通訊公司將RTIL公司5%的股份出售給了一個私人投資集團，獲得了大約3.375億美元的融資。

Bharti公司的首席執行官Manoj Kohli認為，即將實現的業務剝離是已經獲得了很好贏利效果的外包策略的一種延續。雖然將網絡管理與移動通信服務業務進行了分離，Bharti公司還是在不到12年的時間里憑借5000萬左右的用戶成了世界上最大的運營商之一。而且，通過此舉，它繼續保持了自己的贏利狀態。

正如外包幫助Bharti公司在印度電信史上輝煌一時一樣，Kohli希望它能夠推動該公司今后取得更大的成功。這一方面是為了保持競爭實力，另一方面則是為了緊隨電信業的發展趨勢。

加速規模化成長

到目前為止，Bharti的外包策略中包括與愛立信及諾基亞西門子網絡公司之間的大量交易。這兩家設備提供商也是目前世界上所謂的最大“網絡管理服務提供商”。2007年7月，Bharti與諾基亞西門子網絡公司簽署了一項價值9億美元的“網絡擴展”項目，讓其全面負責Bharti公司在印度23個電信圈中的8個圈的GSM網絡規劃、建設和管理。愛立信也是其在印度其他地區的類似協議的受益者。

這些服務供應商不但樂于承擔運營商所交付給它們的工作，而且開始將之作為其核心業務加以標榜。在這些案例中，印度運營商們在其發展的早期階段就主動將其網絡建設的職責交給供應商的做法給人留下了深刻的印象。在其他的市場中，網絡管理服務交易之所以會產生，通常是由于一個運營商已經完成其網絡的初步建設，其關注點由規模化成長轉變為開展新的服務項目。與之相反，印度電信業主要的外包動力已經是出于其快速規模化成長的需要。“這是印度特殊的地方。”摩托羅拉公司網絡管理服務部門副總裁Eric Pradier 認為。

網絡共享政策

“網絡共享在外包服務提供者中已經產生了深刻的反響。”電信行業分析師Amit Nagpal認為。

就這方面而言，它無疑為服務提供者帶來了一個挑戰。諾基亞西門子網絡公司管理服務全球負責人Ashish Chowdhary認為，該公司的業務不得不響應印度運營商的發展需求。例如，該公司已在印度欽奈投資了一個網絡運營中心，允許其“與多個運營商分享概念和經驗”。欽奈的網絡運營中心已經幫助諾基亞西門子網絡公司更加高效地為Bharti 的兩個競爭對手——Vodafone Essar和Aircell管理外包網絡。

對運營商而言，外包服務的好處是非常明顯的。僅在2007年一年，Bharti就將該公司的業務在印度人口中的覆蓋范圍由50%提高到了65%，它的移動網絡覆蓋的城鎮和鄉村數比2006年9月增長了近一倍。此外，2007年第二季度，該公司還創造了新增600萬用戶的紀錄。

對運營商來說更重要的也許是，它能夠在以這樣的速度規模化成長的同時，還同步改善其運營的業績。2007年，Bharti公司移動業務扣除利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤已經從36.9%提高到41%。毫無疑問，其他因素也在發揮作用。Bharti并沒有像其他發展中市場的運營商那樣為手機用戶提供手機優惠補貼。而且，該公司85%的客戶是預付費用戶，這使運營商以較低的獲得成本帶來比較高的利潤。“外包也給Bharti帶來另外一個影響，那就是可以預先知道某些運營的成本。”位于孟買的凱捷管理顧問公司分析師Kaushal Vaidya認為。

“外包可以保證運營商幾年之內都能在一定投入下獲得穩定的收益。”摩托羅拉公司的Pradier認為。

外包的高度

Bharti Infratel公司的誕生會給這一游戲帶來什么樣的變化呢？該公司的首席執行官Kohli認為，它是外包策略的又一延伸，但是又預示著未來的某種變化。例如，與愛立信或諾基亞西門子網絡公司之間的深層交易將會以清晰、明了的方式予以宣布。

由于相關的法律程序仍在進行當中，有關該公司的一些細節目前尚不明晰。不過，可以確定的是，在Bharti想拓展更多的低收入用戶時，它需要獲得比目前為止更高的運營效率。該公司主席Sunil Mittal認為，Bharti能夠縮減成本，并將更多的能源集中到面向客戶的地區，通過獨立的實體來運作它們的基礎設施。

這一點是非常重要的。Bharti在2007年第二季度取得的營收額意味著，分析師們所未曾料到的一個趨勢會加速運營商進入印度農村地區的步伐：這家公司ARPU值連續幾個月下滑，已從2006年9月的11.14美元降為9.31美元。這意味著，用戶的通話時間也在一年多來首次下降——由2007年第一季度的478分鐘下降為469分鐘。這又是一個令運營商焦慮的因素。

Bharti的反應已經表現在其將更多的資源投入市場和制定運價表中表現出來。“在未來的幾周內，我們要采取措施在第三和第四季度讓業務的使用量重新得到恢復。我們也需要免除價格非常低的服務項目的稅收。”Bharti負責移動業務的總裁Sanjay Kapoor表示。如果剝離掉發射塔業務，Bharti就可以將更多的資源投入到面向客戶的活動中去，這樣看上去會好得多。

此事也許會產生更大的影響。Bharti的主席Sunil Mittal已經注意到了“分享發射塔”業務的方面，也許會邀請戰略合作伙伴在新公司中參股。這樣的合資公司可以允許運營商聚集更多的資源更容易地節省成本，這也可以看做是更常規的外包交易的替代性做法，電信移動義務咨詢分析師Amit Nagpal認為。

諾基亞西門子網絡公司的Chowdhary對未來的外包業務表示樂觀。當然，他并不認為類似Bharti這樣的分拆行為會給雙方此前的交易帶來任何短期的威脅。“我們的協議會是運營商業務中的另外一個部分。”他說，“我不認為它會帶來很多的變化。”

他或許有樂觀的理由。印度電信市場成長的速度很難被人忽視，而且印度監管部門近日發出的新的電信牌照的競標邀請已經激起了國內外投資者的積極響應。就目前而言，很難判斷是否會有新的進入者參與網絡建設，并請愛立信或諾基亞西門子網絡公司管理他們的項目。

“在某些情況下，網絡共享實際上是供應商的一個機會。”Nagpal認為：“兩家運營商也許會決定與一家供應商簽訂協議，讓它代表它們來管理網絡。”

如果這兩家主要的網絡運營商也追隨這一模式，那么外包服務提供者的威脅就會到來了。當他們將服務深入到印度的偏遠地區時，Bharti和Vodafone已經在共享一些設備以減少成本。如果按照某些人所建議的那樣，Bharti Infratel成為這兩家運營商的合資公司，愛立信和諾基亞西門子網絡公司就很可能會發現他們之中的一家會丟掉網絡管理的協議。

來源：計世網