記者：我們知道，微軟（中國）公司有一些呼叫中心外包的業務在進行，而且效果很好。當初為什么會選擇將業務進行外包？

袁小美：我覺得自建自管和選擇外包各有各的優缺點。關鍵是你的如果企業想做呼叫中心的外包的話，你一定要明確自己的問題。第一個是你的業務適合不適合外包，或者什么樣的業務適合外包。

從我的觀點來看，對于那種相對成熟的產品，相對又不是核心競爭力的業務；這個產品相對成熟，或者這塊業務相對成熟，完全可以從你的核心業務里剝離出去，我就會覺得你這塊業務可以做外包。

而且外包很大的好處在于，可以讓企業把精力放在自己最擅長的地方，因為呼叫中心整個運營管理也是非常龐大的事情，并不是有了精力，有了呼叫設備，就一定能產生你想要的結果。所以讓專業的人做專業的事。

第二個對甲方而言，可以幫甲方規避很多的風險，比如說人員管理，勞動合同，各種關系等等。

我覺得外包還有另外一個好處，比如說我們微軟現在外包有一個人員三百多人的一個呼叫中心，有很多很繁雜的人事相關的事情，日常的一些手續流程等等，外包能夠幫你解脫出來。能夠讓甲方站在更高的角度上，去全局掌控你業務的發展方向，而不到具體的事物里面去。

記者：除了業務管理之外，外包還會不會產生其他的問題呢？如何去解決？

袁小美：當然會有一系列問題需要解決。這可能跟中國的傳統觀點有關，大家一般都希望，好東西都是要屬于自己的。而且還有很多企業在擔心數據的安全性。不管做客戶服務還是電話銷售，最核心的就是客戶信息，客戶數據。如果外包的話，很多企業就會擔心數據流失的問題。因為目前咱們國家的誠信制度還不是很完善，很多企業也擔心這一點。但是我覺得外包真是一個大的發展趨勢。當然外包也存在一些問題。第一，作為乙方，能不能很好的理解甲方的戰略層面的一些想法，或者一些思維。能夠把它真的落實貫徹到實際的運營當中去。也就是說，甲方的期望和實際的乙方的運營的結果之間的差距。

記者：這種差距是甲方和乙方在項目合作中間存在的最大問題嗎？

袁小美：我覺得這可能是兩個層面的問題。一方面是不是溝通的很融洽，大家有一個想法就能夠很好的理解，這個完全是從溝通方面來看的。我這方面有什么想法，跟你溝通之后，能夠切實的和你去實現，能夠拿到甲方的結果。

另外一個層面，現在我們的外包市場很靈活，各種各樣的外包形式都是有的。但是我們說，就目前來講，最高層次的外包是不是有這樣的乙方、這樣的外包企業真的能夠幫助甲方去實現。

外包供應商做服務可能相對來講會簡單，因為只要把指標設定，業務就不是很復雜，每個月交付客戶具體的結果就可以了。

但是對電話銷售人員而言，可能更復雜一點。因為要做電話銷售人員，對甲方的整個的業務走勢，業務的期望，然后包括產品，都要非常的清楚和了解，包括甲方的這種戰略層面。

現在對整個市場來看，我覺得在國內的呼叫中心發展，從九十年代末開始到今天為止，在市場上是不是有這樣一個乙方，有這樣的一些企業，真的能夠實現甲方的一種想法。因為它必須真的要融入到甲方的企業里面去，我覺得這是一個問題。

在呼叫中心發展的階段，根據甲方的結果，需要設計怎么對客戶進行細分，怎么針對不同的客戶去開展，怎么去肯定這個執行的效果，這個結果出來之后，我怎么去改進我下一輪的日常的工作。需要乙方能夠在第一時間里跟甲方真正融合在一起。

記者：在信息安全這方面，外包雙方會不會產生不信任的感覺呢？

袁小美：在我理解的過程中，其實作為甲方而言，在選擇外包企業的時候，雖然乙方跟甲方承諾說，我們和員工之間有保密的協議，乙方和甲方之間有保密協議，包括過去使用的技術設備都有很安全的一些協議設施等等。但是我們的市場還不是很規范，大家覺得，比如說跟日本企業合作外包業務的時候，會覺得要求太多，太煩瑣，但是一旦規矩確定下來以后，大家都會很好的遵循。但是中國人做生意里面靈活的成份很多。比如說乙方企業同時在幫著客戶做數據更新，電話銷售的工作，但是同時又賣數據，數據又是他們的業務。在他們的業務中很明白的說，一部分是做業務外包，另一部分做數據銷售，可以買賣自己積累的銷售的數據。有可能，大家真的是很好的去遵守這個規則了，但是就目前整個社會的誠信體系，我覺得還是大家有點擔心。尤其對于一些銀行保險的領域，更加重要。所以在這安全方面，可能會有什么樣的更好的手段，或者誠信的機制，能夠讓大家保證放心的去做。

記者：剛才您也說到了國外的外包業務，現在國外這一塊是不是做得很好？

袁小美：就整個目前一個成熟市場形勢上來看，外包肯定是一個大的趨勢，大家都在采取這樣的一個方式，幾乎所有的呼叫中心都用外包的方式去做，但是外包到什么程度上，這是一個問題。

像美國最多的是把外包業務放到印度，但是也會有人說，做研究會發現，在美國本土，同樣的一家公司，在美國本土的呼叫中心，同時把一部分業務外包到印度，你會發現，在本土的呼叫中心，平均通話時長是兩分鐘，在印度可能是三分鐘，就是同樣的業務。言外之意是什么？就是印度的座席人員，在為客戶提供服務的過程中，用了更多的時間，而且客戶的滿意度可能會更低。那么一些企業就在考慮這個問題，到底是要自建還是外包，外包人員的流失率是最高的。

記者：那您覺得從甲方的角度來講，怎樣能夠選擇一個優秀的外包合作伙伴？

袁小美：首先要求外包公司在運營管理方面能夠做到十分的專業；第二，要有良好的服務意識。細說開來，從專業的角度上來看，第一個要知道各自雙方的工作內容是什么，因為各自雙方的工作內容上來講，我怎么看乙方提供的服務內容是專業的。

記者：現在呼叫中心的管理都講究KPI，你們在服務意識方面有沒有具體的指標？

袁小美：其實從衡量的角度上來看的話，所謂的服務意識指的是一種專業態度，你有能力，把安排給你的事情，把你所包過去的業務做好。

第二個，其實你的服務態度是決定一切的。因為外包就是在提供服務，我覺得這是最關鍵，最核心的，你有沒有服務意識，你雖然服務能力很強，但是你如果沒有服務意識的話，也是不行的。服務意識就是及時的溝通，主動積極的發現問題，能夠站在甲方的角度上看結果，而不是只關注自己的利益。當然，這是不可避免的，大家都會在自己的角度上看自己的利益。但是外包你首先要站在甲方的角度上來看，就是甲方希望的是什么，怎么幫甲方去實現目的和目標，有了這樣的想法之后，你的利潤是必然的。如果總是試圖從成本上來考慮就不太理想了，比如通過壓縮座席的空間，這在短期內可能獲得了一定的利益，但是從長期來看，一定是發展不下去的。如果用這種觀點去和甲方合作的話，我覺得一定不會長久的。

甲方和乙方是戰略合作伙伴，如果甲方把自己的業務越來越多的外包給你的時候，這不單純是場地的問題，甚至還有一部分的業務要你去管理，我覺得大家是戰略合作的伙伴，而不單純是利益的合作。也只有這種合作才是可以長久的。

如果真的能夠為對方去著想的話，比如做甲方的，理解如果怎么操作，對乙方來講從實施更簡便，更容易去實現，對它的利潤會更有幫助，我覺得作為甲方應該去做這樣的事情。

作為乙方來說，怎么能夠幫助甲方去降低成本，幫助甲方去提高效率，幫助甲方去實現它的業績目標，如果大家的工作目標都是一致的話，我們的工作就合作愉快了，如果大家只關注自己的一點的話，這個合作不會長久的。

記者：除了這些以外，外包的成本考慮是不是關鍵的因素？

袁小美：肯定是的。在之前的時候，大家一直有一個觀點就是說，外包就是為了降低成本。但是其實對這種說法，我覺得是說對了一部分。從某種程度來講，外包可以降低成本。但是并不一定說，我外包最終一定會把我的成本降低。

外包從某種程度來講，并不一定比你的自建成本低，甚至有的時候還比你的自建的成本還要高。但是我自建的時候，我付出的就是要根據我的付出和產出去比較。如果我付出的多一點，但是給我的產出更大，我覺得是值得的。

你怎么去看這個成本，成本我覺得我的投入和我的產出去比較，你單獨去看成本，有可能我的外包投入可能更高一點，但是我的產出會更大。那我覺得這種投入是值得的。

記者：甲乙雙方之間的外包合作是不是一定會出現一些問題？如何解決？

袁小美：甲方和乙方的合作，一定是在不停的產生摩擦，在運營過程中，關鍵是怎么能夠讓這個合作更加的順暢，如何找到有效的方法，能夠及時的把這種摩擦解決。

問題是天天都在出，問題出了之后，作為甲方，可能覺得乙方理解不到位，作為乙方，雙方經過溝通之后，下次這個問題別再重復的去出現。如果重復出現的話，我覺得一而再，再而三的去變化，就不太好了。

記者：甲乙雙方的磨合期大概多長？

袁小美：關鍵看業務難易的程度。如果說業務相對簡單，兩到三個月非常好的了。如果業務非常復雜，兩到三個月之內問題完全暴露不出來，而且業務的變化非常多，靈活性比較大，這個調整磨合可能一直都存在。但是像我說的，只是在調整新的問題的時候，舊的問題已經全部都解決掉了。

還有對乙方可能比較重要的問題，就是管理團隊的穩定，對方管理團隊的穩定，才能保證我這個項目持續健康的發展。今天這個員工做這個事情來了，干了沒幾個月又走了，然后又來了新的員工。也就是說，原來的人把問題解決完了，他知道怎么運轉了，但是又來新人，又得重新磨合它。我覺得應該有一套比較好的運轉管理的體制，不要因為某一個人走了，這個人掌握的技能就都走了，所有的業務就都走了。我們希望能夠有良性的運轉的機制，按照規章制度，按照管理的規范去操作的。

不管是誰來，都能把工作規范化標準化，再來人，都是按照經驗去操作的，而不是真的從頭來，這個真的是很痛苦。

記者：您如何評價中國目前的呼叫中心外包市場？

袁小美：因為服務本身在中國發展比較晚，呼叫中心作為一個服務或者運營商的載體，我們比西方出現晚了五六十年。中國有特別大的人力資源儲備，而且人力資源非常的廉價，這些條件其實非常適合進行外包服務的發展。

而且中國的政策是要大力發展外包服務的。僅僅我知道的就已經有許多省為發展服務外包建立很多的基地。大家都開始做這些事情，我覺得發展前景是非常非常好。而且現在是很好的機會，因為它自身業務的快速發展，而且又有國家政策的支持，又有天時地利的一些機緣。國內的一些企業，越來越有意識，要把非核心的業務剝離出去，讓專業人士去運營。我覺得中國的發展趨勢是很好的。

甲方乙方最理想的狀態就是我們每個月要做績效評估，你就告訴我想要什么數字，一個月結束的時候，你就給我數字就好了。我平時就做監控管理，而不要我參與太多的日常運營在里面。但是得到的很多信息反饋出來，好像在國內市場上，這樣的外包公司，真的還不夠成熟。

記者：您覺得目前國內的呼叫中心外包供應商還有什么樣的問題存在？應當如何改進？

袁小美：我覺得畢竟像剛才說的，服務在咱們中國的發展起步就比較晚。呼叫中心產業發展也不過就是這幾年的時間。在這幾年的時間，發展到后半段的時候，這本身是一個不成熟的階段。我覺得這個也是很正常的，可能需要大家用時間去摸索經驗。當然，也不能把國外的經驗拿過來在國內就能實用，要去摸索，要在中國的環境下，累計經驗。目前來講，因為本身的時間不是特別的長，行業的不同，企業性質不同，都會導致經驗積累不會那么多。大家可能目前更多的是包人頭，一個月給你多少錢，或者包你的席位，一個月給你多少錢。

我覺得目前還沒有企業能夠積累不同的經驗，針對不同的行業，針對不同的企業去提供服務，我覺得時間還太短，大家還需要太多的時間去摸索，去成熟起來。

記者：一般呼叫中心外包供應商和甲方合作的期限應該會多長比較合適？

袁小美：這要看根據你的業務特點了。如果業務相對來講比較復雜，然后希望要求乙方投入也比較高的時候，合同應該長一點，這樣也會保證乙方有信心去投入。然后投入以后，有一定的時間，比如說三年時間，在三年時間里面去投入，而且非常扎實的去了解你的業務，去改善你的流程，幫助你把這樣的業務做好。

但是對于那些業務相對比較單一，比較靈活的那種，比如說那種接受最普通的培訓一天兩天，很快就上手了，這種業務，我覺得這個合同，甚至是說一年的時間。在這一年里面，如果你做得好就繼續，我覺得對雙方都有好處，而且對乙方來講，都會有壓力，他會把自己的事情做好，不是一勞永逸的。

記者：您覺得外包這一塊投入和產出的比，現在能夠至少持平嗎？

袁小美：一般來講，你的投入產出能夠做到十以上，就是我投入一塊錢，產出十塊錢。如果做到十以上，完全可以用外包的方式。