編者按：服務外包是繼制造業(yè)之后，世界范圍內的新一輪產業(yè)轉移。中國服務外包研究中心發(fā)布的《中國服務外包發(fā)展報告2008》顯示，2008年全球范圍內技術和相關服務的支出大約為1.7萬億美元，其中服務外包業(yè)務超過1.2萬億美元。
國內的一些城市已經看到服務外包產業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α１本?STRONG>上海、天津、重慶、深圳等20個城市成為國內首批“中國服務外包示范城市”。例如大連，著力打造軟件服務外包城市，要成為中國的“班加羅爾”。南京、西安、杭州、成都也都在加快服務外包城市的建設。即使是昆山這樣的制造業(yè)基地，也在積極進行產業(yè)升級，建設金融外包城市。
金融危機波及全球，國內絕大多數行業(yè)都受到影響，而服務外包產業(yè)卻似乎是“映日荷花別樣紅”。經濟危機導致越來越多的企業(yè)開始減少或者控制成本，削減在非主營業(yè)務上的開支。作為企業(yè)中非核心業(yè)務的IT服務、人力資源、辦公、培訓等業(yè)務的外包市場逆市起飛。尤其在當前保增長、促就業(yè)、優(yōu)化產業(yè)結構的背景下，政府也在積極扶持這個專業(yè)技能密集型產業(yè)，從財政、稅收、工時制度、人才培訓、融資、電信服務等方面加大政策支持力度。
這種市場的利好因素也傳導到了企業(yè)層面。易才和立思辰是人力資源和文件外包領域的佼佼者。金融危機后，他們的業(yè)務不但沒有受到影響，反而繼續(xù)保持增長，而且開拓新業(yè)務的難度大大降低，很多難啃的業(yè)務反而比較容易拿到。金融危機大大縮短了文件外包的市場教育和培育的時間，而易才的商業(yè)流程外包業(yè)務也因為金融危機而扭虧為盈。
易才：捕捉差異化
坐在記者面前的李浩確實比想象中還年輕。5年前創(chuàng)辦易才時年僅24歲，還是個人力資源外包領域的門外漢，盡管如今李浩謙虛地說自己在人力資源行業(yè)依然談不上很懂，但易才集團在這5年里，從幾個人發(fā)展到1400人，為20萬人提供外包服務，這樣的發(fā)展速度在行業(yè)里還是很少見的。
差異化贏得客戶
李浩直言自己天生就是個創(chuàng)業(yè)者。
2002年在智聯招聘擔任總裁助理時，公司決定砍掉人力資源外包業(yè)務。這讓李浩看到了創(chuàng)業(yè)的機會。于是他與行業(yè)經驗豐富的公司副總裁郝永泉籌集資金在2003年創(chuàng)立了智聯易才人力資源顧問公司。
其實人力資源外包在國內起步很早。改革開放初期，中國政府出于安全考慮，在各地設立了對外服務機構，規(guī)定駐華使領館、外資代表處的招聘和用工都需要通過外服機構，這種安排催生了早期的人力資源外包公司的勞務派遣業(yè)務。
多年來，國內的大部分市場份額被外服的老牌國有企業(yè)掌控，而外企的人力資源外包業(yè)務則多被沛齊、萬寶盛華等外資服務外包公司長期把持。作為人力資源外包行業(yè)的后來者，易才要想從這些公司手里搶奪客戶并不容易。
“業(yè)務的真正轉折是因為客戶的一個特別要求。”李浩告訴《中國經營報》記者，當時神州數碼向他們提出是否可以提供覆蓋全國范圍的標準化服務，這讓李浩看到了差異化立身的機會。
那時國內很多規(guī)模比較大的企業(yè)的業(yè)務和員工遍布各地，但卻沒有一家人力外包公司可以提供覆蓋全國的服務，因此這些企業(yè)不得不費力地與各地的人力資源外包企業(yè)合作，服務質量和標準都很不統(tǒng)一，協(xié)作效率并不高。這正是神碼提出要求的動因。
當時，易才成立時間并不長，雖然有了一些穩(wěn)定的業(yè)務，但要在全國布點確實有些超乎想象，等于小孩子還沒學會走路就想跑。但是易才還是堅持走出北京市場，在全國20個城市建立服務機構，開始了驚險的擴張之路。
大規(guī)模的快速擴張，很快就出現了資金不足，以致2005年曾經出現工資發(fā)不出來的窘境，這時他們想到了風險投資。從2006年開始，他們很順利地獲得了兩輪共1800萬美元的風險投資。有了充足的資金，易才的全國服務網點迅速擴張到2008年底的100個。易才成為業(yè)內少數可以提供全國服務的人力資源外包公司，這也成為他們差異化服務的一個重要形式。基于此，易才這兩年拿到了不少大單，上萬人的大單也不足為奇。
金融危機帶來商機
“人力資源外包的預付交易特點保證了企業(yè)普遍具有較好的現金流，而且客戶的黏性比較強，畢竟轉移外包關系對于客戶而言成本比較高。”紀源資本管理合伙人李宏瑋說。這是他們當初看好人力資源外包行業(yè)，并給易才投資的重要原因。
然而，由于前五年易才將大量的資金投入到全國網點的建設、員工的招募和技術系統(tǒng)的升級，直到2007年初易才才實現了盈虧平衡。目前，易才服務的人數超過20萬人，神州數碼、聯邦快遞、可口可樂、蒙牛、李寧這樣的跨國和全國性的企業(yè)都是易才的客戶。
《勞動合同法》對勞動派遣做出了諸多限制，而且各國對派遣持否定態(tài)度，但商業(yè)流程外包（BPO）則不受限制。兩年前易才開始摸索應對這一變化的新的業(yè)務模式，成立了商業(yè)流程外包事業(yè)部，把呼叫中心和促銷員管理作為兩個主要的方向。“在派遣和代理的業(yè)務中，呼叫中心和促銷的需求量最大最集中，而且不同企業(yè)的這些崗位工作也是大同小異，適當的培訓就可以上崗。”
這在當時是個比較創(chuàng)新的業(yè)務，易才希望通過自己的招聘、培訓到輸出，為企業(yè)提供人才租賃的業(yè)務，專門在杭州和西安建立了培訓基地，前期投入比較大。
“我們在這個業(yè)務上也走了不少彎路，為了找到我們認為合適的人，我們發(fā)起了‘上山下鄉(xiāng)運動’，到云南、貴州等邊遠省份物色勞動力，本以為這樣可以找到最淳樸和聽話的人，沒想到找到的人剛到了省會就跑掉了一半，到了杭州又少了一半，很多人在半路上不是去看親戚了，就是被別的用工單位拉跑了。”談起當初找人的經歷，李浩認為當時還是比較幼稚的。
例如很多企業(yè)發(fā)展電子商務業(yè)務，都需要呼叫中心，自建呼叫中心成本比較高，而租賃外包公司的呼叫中心和工作人員可以節(jié)省很多成本，還可以靈活選擇用工時間，想用幾個月也可以靈活調整。“企業(yè)如果只需要臨時用6個月的時間，支付給我們7個月的勞務報酬就可以租賃這些人員，從總的成本支出考慮還是很劃算的。”李浩說。
金融危機以來，易才的業(yè)務需求大大增加了，一些企業(yè)為了進一步降低成本，更愿意采用租賃的方式來推動業(yè)務發(fā)展。“第一年投入很大，建立培訓基地、租賃人員的吃喝住都要管，金融危機以來這項業(yè)務竟然開始盈利。”這項“租賃”業(yè)務不僅成了易才新的利潤增長點，還為可能發(fā)生的政策性風險做了戰(zhàn)略準備。
人力資源外包管理
企業(yè)根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，如薪資福利管理、薪資福利數據的獲得、能力評估、人員培訓與發(fā)展等。這樣企業(yè)把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作，不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓工作，高層次人才招聘的物色工作，社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構，而對其他一些涉及公司機密的職能依然會由企業(yè)內部的HR管理。
