作 者：趙經(jīng)緯

　　基地，是運(yùn)營商實(shí)踐移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升內(nèi)部管理機(jī)制的良好試金石。但它畢竟是新生事物，從發(fā)展初期，運(yùn)營商就應(yīng)該著眼于構(gòu)建一個(gè)健康、有序、可持續(xù)發(fā)展的基地模式。

　　基地平衡木”

　　作為基地的主體，運(yùn)營商的自身健康至關(guān)重要。但自從重組以來，中國聯(lián)通和中國電信一直陷入長期的人事和資源整合陣痛。而在中訊郵電咨詢?cè)O(shè)計(jì)院咨詢師蒲鋒看來，基地模式充分吸納項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，充分整合了集團(tuán)層面的分散性和區(qū)域?qū)用娴募行裕瑸樯形凑蠌氐椎倪\(yùn)營商在3G時(shí)代提供了一個(gè)嶄新的組織管理模式。

　　中國移動(dòng)無疑成為第一個(gè)吃螃蟹者，早在2005年便已開始了基地的建設(shè)。參與中國移動(dòng)成都等基地咨詢的江蘇郵電設(shè)計(jì)院咨詢師何俊介紹，在成都音樂基地，中國移動(dòng)聯(lián)合音樂制作公司，簽約了眾多知名歌手，參與原創(chuàng)音樂彩鈴的制作，形成了評(píng)估、規(guī)劃、研發(fā)、制作、推廣、計(jì)費(fèi)等完整的鏈條，而音樂版權(quán)最終歸屬移動(dòng)所有，達(dá)成了其主導(dǎo)內(nèi)容的愿望；在南京游戲基地，中國移動(dòng)正投入40余員工，聯(lián)合游戲制作廠商進(jìn)行各種游戲的制作和測(cè)試；而在呼叫中心基地，中國移動(dòng)也正為此前尚未開展的呼叫中心外包業(yè)務(wù)躍躍欲試。

　　中國移動(dòng)研究院陳志剛將基地稱為承載了集團(tuán)意志的分散式核心單元”，這些單元根據(jù)其市場基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)特色被專門培養(yǎng)，就某一重點(diǎn)業(yè)務(wù)集中了研發(fā)、管理、運(yùn)維、營銷、支撐等職能管控，這種模式避免了31個(gè)省級(jí)分公司在過去上新項(xiàng)目時(shí)考核主體不明確、積極性不高、責(zé)權(quán)利不清晰的弊端，也避免了重復(fù)資源和人力成本的投入。

　　陳志剛將中國移動(dòng)的集中管理模式稱為大象的平衡木”，而基地模式將區(qū)域集中”和集團(tuán)分散”管理的理念融于一身，使運(yùn)營商在全國范圍內(nèi)形成了高效運(yùn)作的業(yè)務(wù)特色重點(diǎn)區(qū)域，使其在快速部署網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，在運(yùn)行、激勵(lì)、監(jiān)督、支持等方面取得了集權(quán)和分權(quán)機(jī)制的平衡”。

　　挑戰(zhàn)猶存

　　基地為運(yùn)營商的管理機(jī)制和業(yè)務(wù)推送帶來大量助益，但它畢竟是新的模式。縱觀當(dāng)前各基地的建設(shè)，除了成都音樂基地等運(yùn)作較成熟、機(jī)制建設(shè)相對(duì)完備外，更多基地仍處于前期探索階段。如何俊介紹，2009年中開始，三家運(yùn)營商都已入駐無錫物聯(lián)網(wǎng)基地，但限于讀寫器成本高昂、傳感技術(shù)待深入挖掘等技術(shù)瓶頸，以及產(chǎn)業(yè)鏈整合尚未完成(制造企業(yè)、集成商、運(yùn)營商誰作主導(dǎo)者不明朗)，基地各項(xiàng)工作仍在緊張進(jìn)展中；而呼叫中心外包業(yè)務(wù)對(duì)運(yùn)營商更是新領(lǐng)域，大量硬件、軟件平臺(tái)的建設(shè)，以及人員的建設(shè)機(jī)制也在摸索階段。

　　因此，基地的穩(wěn)步運(yùn)行仍面臨諸多挑戰(zhàn)。對(duì)此，蒲峰提出了以下三點(diǎn)思考。

　　其一，基地的建設(shè)緊鑼密鼓，運(yùn)營商在選取試點(diǎn)基地的同時(shí)，需要建立完備的考核、激勵(lì)方式，調(diào)動(dòng)基地業(yè)務(wù)開發(fā)的積極性，保障創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)程和專業(yè)化運(yùn)營，并以最快的速度將創(chuàng)新產(chǎn)品推向31省用戶。

　　其二，目前基地之間并沒有建立一種常態(tài)化的信息共享機(jī)制，無法共享多種信息資源，而面向客戶進(jìn)行精確營銷”已成為各大運(yùn)營商的重點(diǎn)戰(zhàn)略，目前基地間的割裂也無法實(shí)現(xiàn)不同基地業(yè)務(wù)之間的整合設(shè)計(jì)，因此要求運(yùn)營商盡快建立連接各基地的信息和資源共享平臺(tái)，支撐未來的精細(xì)化營銷和統(tǒng)一產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　其三，控制投入產(chǎn)出比。如物聯(lián)網(wǎng)基地的建設(shè)涉及大量的基礎(chǔ)研究，因此前期需投入大量的人力物力(Avaya解決方案總監(jiān)李農(nóng)也介紹，呼叫中心外包服務(wù)往往以成本中心的方式運(yùn)行，并不直接盈利，重在拓展品牌價(jià)值，前期需要大量投入)；而音樂、游戲、導(dǎo)航等業(yè)務(wù)則可以快速收回投資(如成都音樂基地2005年投產(chǎn)，2007年產(chǎn)值即逾140億元)。因此，在規(guī)劃各種不同類型基地的同時(shí)，如何控制好每一項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比至關(guān)重要。

　　可持續(xù)發(fā)展模式贏得未來

　　如同任何一個(gè)新生事物一樣，基地模式也是一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的綜合體。2010年，三大運(yùn)營商必將繼續(xù)加速基地的建設(shè)，也為更多產(chǎn)業(yè)和信息技術(shù)的融合添磚加瓦。隨著基地建設(shè)深入進(jìn)展，如何構(gòu)建一個(gè)有序融合各種產(chǎn)業(yè)、健康、可持續(xù)發(fā)展的基地成為運(yùn)營商必須率先思考的問題。

　　要打破行業(yè)界限、實(shí)現(xiàn)深度融合，政府角色首當(dāng)其沖。四川通信設(shè)計(jì)院高級(jí)咨詢師程德杰告訴記者，對(duì)于基地的微觀運(yùn)作，主管政府不應(yīng)涉及太深，而應(yīng)充分發(fā)揮市場的作用，政府應(yīng)在跨行業(yè)合作機(jī)制方面更加有所作為。比如視頻、動(dòng)漫基地將涉及大量廣電領(lǐng)域的內(nèi)容，因此需要工信部和廣電甚至中宣部攜手共同完善互入?yún)f(xié)議；而許多基地的結(jié)算將涉及手機(jī)支付問題，因此需要工信部和銀監(jiān)會(huì)加強(qiáng)協(xié)作，共同探討建立運(yùn)營商和各大銀行間的結(jié)算模式。

　　此外，程德杰建議，三大運(yùn)營商不應(yīng)一哄而上、盲目跟風(fēng)，應(yīng)該根據(jù)各自的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)條件進(jìn)行差異化的競爭，以在縱向上形成有序競爭的產(chǎn)業(yè)陣營(此前美國一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾告訴記者，全領(lǐng)域的橫向的過度競爭將帶來市場的混亂，北歐一些國家已有前車之鑒)。盡管各種新業(yè)務(wù)的上線會(huì)造福廣大用戶，但中國電信和中國聯(lián)通在財(cái)力上遜于中國移動(dòng)，因此如果在移動(dòng)業(yè)務(wù)全領(lǐng)域和其正面展開爭奪并非明智，而可以依托其固網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，采用差異化的研發(fā)策略和市場策略，開發(fā)一些特色業(yè)務(wù)，并嘗試新的合作模式，進(jìn)而形成差異化的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)基地。

　　中國電信一位人士也告訴記者，除了應(yīng)界定清楚運(yùn)營基地本身的權(quán)、責(zé)、利，懷著積極、開放的胸懷向合作伙伴讓利”，讓更多的SP、CP參與進(jìn)來，并建立健壯、合理的利益分享機(jī)制，對(duì)基地的長治久安和蓬勃發(fā)展也至關(guān)重要。