作為國內知名的IT服務外包企業，博彥科技無論是成長速度還是規模擴張遠沒有同在中關村軟件園的那些人們耳熟能詳的IT大佬企業那樣的知名度。

　　自2012年上市至今，博彥總是以一副不急不躁、淡定安然的姿態穩健地踐行著自己的價值觀和使命。這樣的企業和企業家注定不會成為媒體和大眾追逐的焦點，因為沒有強烈的沖突和矛盾，故事不夠吸引眼球。但他卻是投資者們的最愛，因為經營夠穩健，公司戰略很清晰。
對于穩健和保守的問題，博彥有自己的理解。

博彥科技副總裁　韓超

　　這有個度的問題。”在接受《服務外包》記者專訪時，博彥科技高級副總裁兼董事會秘書韓超認為，任何企業的發展，都需要在速度與穩健之間尋找平衡。市場環境變化很快，很多公司其實只是為做大而做大，并不清楚自己真正想要的是什么，以及可能的風險和需要付出的資源。
博彥有自己明確的戰略目標，我們所有的工作和市場行為都服務于這個戰略目標。”韓超表示。因此，盡管行事穩健慎重，但這并不意味著行動上的保守。
就拿并購來說，對于這個企業快速成長壯大最便捷的市場方式，博彥不但不排斥，反而會在機會出現時，毫不猶豫地出手。今年上半年博彥連續收購美國TPG和上海泓智都是如此。因為市場機遇稍縱即逝”。
至于因國際形勢和國內環境變化引發的產業重構帶給博彥的新挑戰和新機遇，韓超認為，海外外包市場遠未飽和，仍有很大的拓展空間；而國內市場則潛力巨大，逐步走向成熟。對于行業的發展，應該用冷靜、宏觀、長期的目光來看待。博彥并不會因市場的波動，就盲目對市場戰略進行大的調整。”韓超強調。
經營和市場戰略穩健有度，人才培引和團隊梯度建設同樣不含糊。
眾所周知，對博彥這樣的輕資產”公司而言，人才才是第一資源。正因為如此，如何在這個人員流動率很大的行業培育并留住所需的人才，很考驗企業的智慧。作為博彥高級副總裁兼董事會秘書，韓超同時還分管博彥人力資源、行政、企業大學以及分支機構平臺管理。在他的推動下，博彥相繼持續獲得中國最佳雇主企業”中國行業十佳雇主企業獎”等榮譽。因此，在人力資源專業化、員工發展職業化、企業運營規范化等方面，韓超頗有建樹。

　　韓超告訴《服務外包》記者，雖然博彥有100多人的團隊專職負責招聘，就人才選、育、用、留來說，也進行著各種嘗試，但如何在不同階段、不同規模、不同形態下建立最高效的招聘模式仍需不斷探索。韓超認為，讓員工與企業共同進步和成長，才是最有效也最穩妥的人才戰略。當然，除此之外，股權激勵也是必不可少。因為當企業與員工的關聯度更高、企業的利益關乎員工自身利益時，員工的忠誠度自然就更高，也更有干勁兒。”

　　市場變化：眼光要長遠

《服務外包》：近年來，隨著人力成本上升和人民幣升值幅度的加大，以及國際市場不確定性的加劇，很多服務外包企業紛紛將注意力轉向國內，對此，您怎么看？目前博彥的業務份額是怎樣的情況？
韓超：我個人認為，目前海外市場遠沒有達到飽和的程度，仍有很大的拓展空間。就美國而言，無論是存量市場還是增量市場都還有很大增長空間；而日本經過去年的匯率洗禮，很多公司被淘汰，加之日本IT人才儲備不足，以及印度始終沒有真正地進入日本市場，因此，日本很需要中國的外包企業。事實上，在海外市場上，中國公司反而有了更多的機會。
當然，政治因素多少會對市場產生一些影響，但我認為，那更多的是在政治層面，商業層面的直接影響還是較少的。我們應該以更宏觀、更理性、更長遠的目光來看待這些問題。
在博彥去年的收入中，來自美國客戶的收入大概占50%，日本占20%-25%，國內25%左右。
《服務外包》：為什么國內的市場在快速成長，但卻并不會影響博彥的市場戰略？您如何評價海內外市場環境？
韓超：與海外市場相比，國內的競爭比較激烈，甚至，偶爾會有惡性競爭的事情發生。而美國市場就很少發生類似的事情，美國市場的林子”太大了，大家同時做美國市場，撞上（競爭）的幾率很小。日本客戶最大的特點就是粘性很強，雖然建立信任的過程很長，但一旦認可你了，就輕易不會改變。
總的來說，國內市場正逐步走向成熟，作為企業和市場來說，還處在相互磨合，共同探索發展途徑的階段。

　　《服務外包》：在您看來，博彥該如何開拓并做大這個不成熟但潛力巨大的市場？
韓超：雖然國內市場尚未完全成熟，但我認為，應以長遠的眼光來看待行業的發展，長期來看，國內的環境會越來越好。
就博彥來講，我們會漸漸淡化外包”，通過外包業務，公司得到了很好的原始積累，后續的服務能力亦得到了很好的提升，今后我們會努力發展成為真正的解決方案提供商。我們將不再一味的追求公司體量的增長，而是更關注人均產值的提升，這是我們長遠的目標。
短期內，我們希望可以在3年內將人均產值翻一番。從近期收購的公司來看，TPG人均單產20萬美金、泓智人均單產30萬，加之原有業務的梳理轉型升級，我認為這個目標是完全可以實現的。

　　企業發展：并購只是工具

《服務外包》：您如何看待并購在企業戰略發展中的角色？
韓超：博彥的戰略目標很明確，就是要從一個服務外包企業轉變成一個行業解決方案的提供商。因此，我們內部所有的工作都服務于這個戰略目標。并購，只是我們在投資方面的一個工具。通過并購來補充業務上的不足，這是一個較為快捷的完善自我的方式。
無論是市場需求，還是企業自身的需要，企業在發展過程中都要保持雙向驅動，以實現內生增長與外延增長的共同進步。從無到有、挖掘自身潛力，慢慢建立優勢固然重要，但有些時候兼并收購也是一個很好的選擇。因為市場機遇稍縱即逝，并不是總是有的。
　　《服務外包》：博彥在并購過程中有哪些考量？成效如何？
韓超：在并購項目的選擇上，我們首先是要考慮它是否可以為我們的轉型帶來幫助。
以并購上海泓智為例，收購完成后，博彥就建立了完善的金融服務體系，已經可以打出博彥金融”的品牌。去年，博彥在金融方面的收入已經達到1.78億，今年上半年就達到1.46億，全年突破3個億非常樂觀。因此，并購進一步加強了我們在金融領域的服務能力。

　　與泓智不同，收購TPG則為我們拓展了一塊全新的領域，它主推市場客戶拓展業務，主要服務于美國本土的豐田、雷克薩斯等公司，為客戶提供商業網站架構設計、用戶體驗策略設計及網站運營維護管理，同時還提供商業大數據挖掘與分析等新興業務。這是我們非常看好但不曾接觸過的行業，通過這樣的方式，我們可以快速進入新領域，這也是博彥成長的一種方式。
　　《服務外包》：并購的成功與否在于融合。對此，您怎么看？
韓超：的確，并購不僅僅是買，更重要的是融合，如果不能很好地融合，一切都是空談，并購也是徹底的失敗。
然而，融合是一個過程，很多工作要做在并購之前。對標的項目來說，比財務指標、業務分析更重要的是企業文化是否相通，如果價值觀存在沖突的風險，項目的價值再高，這個交易都不如不做。
在并購完成之后，如何讓它發揮作用、得到更好的發展也很重要。這個時候應該更多的互通有無，盡可能給他們提供所需的幫助和支持，讓他們在原有的業務上有一些新的建樹。只有大家的目標一致，才能在一起走的更遠。

　　跨界轉型：穩健是核心

《服務外包》：在收購一個優秀的企業時，博彥在競爭中取勝的優勢在哪里？
韓超：舉例來說，收購并不是買東西，貨比三家、交錢交貨，它更像是結婚、談戀愛。
博彥在圈兒里是出名的穩健，當然，也有人認為我們太過穩健了，這有個度的問題。但是這種穩健，比較踏實。這個圈子很小，如果你有過劣跡，那么日后的合作就很難進行。
收購大展的時候，就有企業與我們競爭，而且開價更高。但最后大展選擇與我們合作，是因為雙方覺得企業文化比較一致。
對于日后發展的設計也是對方很關注的。并購后你不能彼此限制，而要能夠給它提供更好的發展空間，以及給它很強的自主性，如果能做到這些，對方當然愿意跟你合作。
此外，雙方合作后，如果你能給他提供其所缺的資源，也是很加分的方面。比如只有幾百人的上海泓智，一直令他們感到神奇的是，我們是如何將這么大的公司管理得井井有條的。因此，他很希望我們多給他做一些管理輸出。
最后，價格因素也是存在的，相差太多當然值得考慮，這時價格就可能成為決定性因素。
《服務外包》：除了金融領域，博彥還打算開拓新的領域嗎？比如汽車行業的解決方案。
韓超：汽車領域是最近才開始關注的，但只是一個方向，還停留在初期階段，后期的空間可能會比較大。

　　我認為，無論發展什么新的領域，都還是要與企業本身的主業相關。博彥將自己定位在垂直行業的解決方案的提供商，那么與其相關的行業都有介入的可能，但無論在什么行業，我們都只是為它做IT的解決方案，這是我們不變的核心。
不論是轉型還是跨界，都應該抓住核心，穩健發展。

人才培引：共贏是關鍵

《服務外包》：良好的人才供應鏈在博彥的戰略發展中扮演了怎樣的角色？

　　韓超：我個人認為，無論是從公司還是行業的角度來說，人才都是第一資源，沒有足夠的人才供給，就沒有優勢，更不要談發展。
博彥上市后，每年都在以30%-40%的體量快速成長，對人員的需求迅速膨脹，人力資源的工作就尤為重要。目前專職負責招聘的團隊就有一百多人，盡管工作強度很大，但無論是招聘團隊還是各個業務部門在選人、用人方面都得到了很好的鍛煉。
人力資源講究選、育、用、留。選”是人才的入口，就博彥來看，校招是我們很重要的人才來源。
從公司的管理層去看，中高層管理人員有一批是從校園招聘進入到公司成長起來的。這是博彥之所以重視校招，并每年保持一定量的校招的一個原因。這也是博彥的一大特色。
在博彥，技術專業的畢業生，從進入項目做基礎工作，慢慢到項目管理，再到部門管理，然后成長為事業部的管理者，是完全可以實現的。當一個人才的發展與企業的發展完全匹配時，公司會更多的委以重任，他也會更努力的完善自己，承擔更多的責任，其發揮的作用也會越來越大。微軟、惠普作為博彥最大的客戶，這兩個部門的總監均是2001年校招進入公司的。
　　《服務外包》：博彥專職負責招聘的團隊有一百多人，那么這些人是如何分工，實現招聘工作的呢？
韓超：首先，是及時更新各部門的需求，然后才是以各種方式招聘。各大招聘網站、社交媒體、獵頭資源、技術論壇都是我們的招聘團隊找人的渠道，此外，我們還在西安設立了招聘共享中心。而這一百多人的團隊主要針對的是基層從事交付的員工，中、高層的管理人員，則更多的是通過獵頭或內部推薦。
但全年算下來的話，我們還是社招比較多。因為校招相對比較集中，同時，并不是所有的客戶都能夠認可應屆畢業生。
　《服務外包》：既然社招相對比較多，為何我們仍然傾向通過校招來培養人才？

　　韓超：首先，校招可以實現較大的量的供應。博彥在服務外包方面大多數的大客戶均來自海外，其對服務團隊的人員要求很高。雖然畢業生的從業經驗幾乎為零，但其可塑性很強，公司可以按需培養、塑造，從客戶的角度來講，雖然這需要經歷一個過程，但可以培養出一支貼合需求的團隊，保持良好的供應，很多客戶是很樂意接受的。
其次，近年來，校招的形式有所改變。每年大量的畢業生所面臨的畢業季都是最難就業季，為了提高畢業生就業率，很多高校會盡早的將學生送到企業中進行實習、實訓，很多企業也愿意順應這樣的潮流。這使得學生畢業后的發展更為流暢，同時為企業造就了更多的可用人才。這個流程越來越成熟、完善，就能夠源源不斷的提供新鮮人才，來支撐整個業務的發展。
但同時，校招的集中性不容忽視，因為公司的業務需求不可能集中在某個時間點。這個時候，校企合作是一個很好的選擇。而且目前很多高校在課程設置、實踐項目上都做了一些調整，與企業的匹配度更高。
《服務外包》：校企合作無論是對企業、高校還是應屆畢業生的就業都是很好的選擇，但是在操作了這么多年的過程中，有沒有發現哪些弊端？
韓超：我個人認為，校企合作是一個很好的渠道，如果不使用這個方式，人才供應一定會成問題。如果一定要說，有什么弊端，那就是很多頂級的高校不擔心就業率的問題，因此，不會因為考慮企業的需求而做出課程調整，那么高質量的人才與企業的配合度就不是很高。這是校企合作目前存在的一個矛盾，且尚無有效的解決辦法，但這是一個不足為慮的問題。
《服務外包》：社會上有很多培訓機構做企業定制班，博彥是否嘗試過？
韓超：歷史上嘗試過，而且曾經很熱衷，但漸漸就發現了一些問題。因為很多培訓機構，同時也是同行，大家都很忌諱。此外，企業定制班有很多限制因素，比如成本問題，很多業務只需要二三十人，但訂制班的人數一定不止這些，那就沒有必要了；如果客戶真的有這么大的需求，博彥也具備自己培訓、組建團隊的能力；同時，類似微軟等項目的信息安全方面的脫敏工作，也很復雜。因此，企業定制班的方式博彥較少使用。

　　《服務外包》：我們花了很多精力去挑選人才、培養人才，如何才能能留住人才？
韓超：留人”本身就是個偽命題，我們不能為了留住一個人而去留他，更多的還是要靠企業魅力讓他留來下。
當然，我們也會有一些福利留人的方式，也是為了是員工更有干勁兒。比如股權激勵的方式，讓員工看到未來將有很高的收益，這對員工來說一定會有保留的促進作用。
同時，對于公司來說，也是賽馬中相馬，不斷的給員工新的挑戰與機遇，才會吸引員工留下，與企業共同奮斗、共同發展，這是留人最有效，也是最良性的方式。