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用第五代呼叫中心智慧構建中國式營銷體系

2009/06/05

　　【關鍵詞】中國式營銷第五代呼叫中心樂友　　【摘要】跨國公司的營銷圣經和中國式營銷智慧各有優勢，在呼叫中心中到底哪個方式更適用于中國企業，本文將做出探討。　　改革開放30年，中國商業文明正在被世界主流社會所接受，中國在“與世界接軌”，但中國企業與跨國企業的巨大差異，使得中國營銷模式一直被懷疑，對中國營銷模式持否定態度的人居多。這三十年中，中國改革開放的成就有目共睹，中國經濟的成就就是中國企業和中國營銷的成就，因為企業是國家經濟最小可分割單元。很多對中國式營銷持負面態度的人總是拿著跨國公司的“營銷圣經”來判斷中國企業。跨國公司的營銷圣經的基本內容是：

價值標準—“統治”消費者
技術標準—“統治”產業鏈
附加值—營造崇高感
品牌—占領消費者心智；
復雜流程能力—被隱藏的核心能力
結構模式—用結構創造戰略
創造顧客—培養消費者的消費偏好
創造式創新—拉開與挑戰者的差距

　　因為在微觀領域的營銷比宏觀制度層面更有對抗性，所以微觀營銷領域的中國營銷智慧比跨國公司營銷圣經也更近對抗性，甚至是在中國營銷者眼里不屑一顧營銷圣經相悖。呼叫中心的發展也伴隨著中國式營銷智慧蓬勃發展，現在用呼叫中心進行營銷的公司不在少數，但是呼叫中心對中國式營銷的穩定性支撐是否到位？在營銷部門設計出一系列眼花繚亂的市場計劃時，呼叫中心是否能迅速調整？呼叫中心的新技術是否能夠給企業帶來更多的中國式營銷智慧？種種問題久久縈繞在呼叫中心的最終用戶、廠家和集成商心中。中國式營銷更需要能夠承擔營銷責任的呼叫中心出現，第五代呼叫中心無疑是不二之選。　　中國式營銷智慧似乎更符合中國的實際經濟環境，下面以孕嬰行業中樂友公司（www.leyou.com.）為例進行中國式營銷智慧的剖析：　　競爭背景：中國0-6歲的育兒市場每年大概有330-400億美元的市場容量，孕嬰B2C行業中樂友，紅孩子，麗家寶貝占據三甲，三者的共同點是都有DM+網絡，不同點是樂友和麗家寶貝有地面店，而紅孩子沒有。強生公司以約100萬美元收購了美國著名網站babycenter，并已于08年6月在中國上線。大鱷已經窺視巨大市場份額。

1.不對稱營銷—讓強大對手的優勢消失于無形　　對抗強大品牌的辦法不是創建更強大的品牌，而是思考品牌最害怕什么？品牌的軟肋是什么？競爭肯定不能是簡單的直線思維，對手用什么武器，我就用什么武器。這樣的競爭還沒開始，勝負已定。國外大品牌最怕的是價格戰，國內的企業偏偏對價格戰駕輕就熟，家電行業是最典型的行業，價格戰早已打響。現在國內的B2C企業通過價格競爭已經讓國外的大品牌屈服，樂友，紅孩子，都是在價格上有競爭優勢，在投入精準打擊的DM，相對低成本的網站后，換來的是大量的帶有購買意向的網絡請求和電話呼叫，網絡和電話的成交額大致是1：1。 2.速度—抗擊規模　　樂友已經完成了短短三年時間60余家直營店已經在四個城市建立起來，樂友預計到2013年，樂友將在全國100個城市，開設1000家直營店，實現“百城千店”。目標是孕嬰行業的“蘇寧”。這樣的開店速度在08年7月后獲得德意志銀行、永威投資等國際金融機構3700萬美金的融資后顯著提升。行業內的其他選手望其項背。前期的ERP，CRM，Contact Center等技術準備為后期的規模擴張及擴張提速奠定了基礎。 3.機遇之窗—彌補中國企業的資源匱乏　　早在2006年不知哪位風水大師捻指算出即將到來的2007年將是60年一遇的“金豬”年。在12生肖中，豬代表“福氣”，而“金豬”則代表了大福大貴。根據研究機構AC尼爾森的一份報告顯示：2006年第一季度中國出現了近20年來最大規模的結婚人群，而相應一波“嬰兒潮”將在2006~2007年產生。2006年、2007年，樂友銷售收入開始以超過300%的速度增長，并順利突破億元大關。而這只是為中國即將到來的嬰兒潮奏響了序曲。樂友已經在“2008金豬”之年加速發展了50家門店。呼叫中心也升級為150坐席。 4.戰略機動—對抗跨國公司的穩扎穩打　　成吉思汗以10萬蒙古騎兵橫掃歐亞大陸，靠的就是騎兵速度所產生的戰術沖擊力，以及由于速度所產生的戰略性機動。蒙古軍隊與宋朝軍隊在襄樊對峙不下時，竟然采取迂回機動的方式繞道云南攻擊宋朝的大后方。這是戰略機動的經典范例。　　樂友現在在銷售商品選擇上專一的選擇都是圍繞孕產婦和嬰幼兒商品，沒有涉及其他類別。用國外大品牌的奶粉作為吸客商品也帶動了其他吸利商品的銷售。可以預見的是，樂友對未來的把握能力來自于B2F模式的銷售，甚至模仿MACRO推出高質量的OEM自有商品，以增加公司的整體盈利。 5.戰略性戰術—對抗經典戰略思維　　“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，“分兵以發動群眾，集中以應對敵人”，“圍點打援”，這些是戰略還是戰術？有人認為這是典型的戰術，但對紅軍來說就不僅僅是戰術那么簡單，在毛澤東這樣的軍事家眼里，它已經遠遠超出了戰術的含義。　　在對抗紅孩子與麗家寶貝時，樂友發現門店在銷售時更容易賣出高利潤的商品，例如，童車和嬰兒床，增加門店數量作為一個重要的戰術來對抗紅孩子僅加強網絡營銷力量。畢竟平均對每個嬰兒來說，能夠有購買決定權的長輩有8-12人之多，而會上網的人會有多少呢，雖然中國網民總數接近總人口數量的20%。　　在呼叫中心中，樂友通過增加IVR促銷，對每次打電話來的客戶進行著不動聲色的宣傳，宣傳的商品往往是網上和DM上熱賣的商品，在加上贈品促銷，往往這樣的宣傳又直接能夠增加坐席的銷售額。在每個月這樣的IVR調整相當普遍，頻次達到了一周2-3次，這就對IVR的快速更改及發布提出了很高要求。IVR目前的線數為60路，降低了坐席的重復提問的比率 6.集中原則—以局部優勢對抗對手全局優勢　　“集中優勢兵力打殲滅戰”，這是毛澤東慣用的軍事邏輯。毛澤東把“兵力集中原則”排在十大軍事原則之首，甚至稱作“唯一正確的作戰方法”。　　樂友目前全部精力集中在孕嬰用品上，而其競爭對手紅孩子已經將觸手伸到了家居用品、化妝品、食品、消費電子和護理用品等其他五個方面。在進行B2C發展的扎實程度上兩個公司的風格完全不一樣，是精耕細作能夠勝出還是廣泛撒點，誰能勝出？還有待市場的檢驗，但是筆者看重前者。孕嬰市場400億的市場總額足夠哺育出孕嬰的大型B2C。正如毛澤東習慣的那樣，樂友在集中優勢兵力進行殲滅戰。 7.邊緣原則—以邊緣市場顛覆中心市場　　“百城千店”已經作為既定方針在樂友有條不穩的開展著，預計再過5年完成這個戰略部署，覆蓋二級及部分三級城市，正是對北京、長三角、珠三角等核心市場的補充。現在天津開的樂友實體店已經非常火爆，而且基本上沒有什么競爭對手，從這個經驗可以斷定樂友的“百城千店”的戰略會矢志不渝的執行下去。待5年之后樂友的真正的利潤增長點將會是這些二、三線城市。這樣的戰略規劃也是樂友獲得3000余萬美元融資的重要原因。 8.超越規則—對抗既定游戲規則　　規則是強者制定的，也是維護強者固有地位的措施。規則是強者欺負弱者的游戲。規則的制定者最害怕不守規則的“破壞分子”。不斷有專家強調跨國公司“只打價值戰，不打價格戰”。那是因為跨國公司最害怕的就是價格戰。　　樂友已經做到足夠聰明，使得局部的促銷力度足夠迎接任何一方的挑戰，而在因價格戰吸引的客流反過來又在樂友的“吸利商品”上大把的花銀子，因為他們已經信任樂友能夠給他們帶來物美價廉的商品了。 9.創造性模仿—發揮創新的后發優勢　　如果在世界上頒發最佳“創造性模仿獎”，可能非中國企業莫屬。一名老外在英國《金融時報》上深有感觸地寫道：美國的競爭優勢是創新，日本的競爭優勢是質量，德國的競爭優勢是執著，中國的競爭優勢是學習。在他眼中，整個中國人都是個學習的民族，中國企業是一臺學習機器。　　憑借著一股強烈的執著及超級的創業精神，麥考林的DM模式，亞馬遜的網絡模式，美國網絡售藥第一的CVS地面店模式，戴爾的呼叫中心模式在樂友經營過程中進行著反復實踐，并綜合發揮作用，形成的創新使得樂友這樣后進企業踏上高速軌道。　　第五代呼叫中心在整個樂友的中國式營銷體系中處于技術的核心地位，各種技術手段保證了和最終客戶的全方位溝通，呼叫中心也是企業運營中各部門的指揮棒。目前樂友的呼叫中心可承載的銷售額為2.5億，在不久的將來，為了實現“百城千店”戰略，套用小沈陽的一句話“增加坐席？那是必須的”。

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