人瑞集團副總裁兼華南大區總經理張漢武 ▲演講PPT下載，pdf格式

　　人瑞集團副總裁兼華南大區總經理張漢武：親愛的各位嘉賓朋友，大家下午好。接下來我要給大家分享的題目是《靈活用工在客服領域的價值》。前面很多嘉賓都在講AI，從人工智能回歸事物的本原就是人類智能。

　　首先正本清源，什么是靈活用工？簡單來說，靈活用工就是非正式雇傭。正式雇傭是甲乙雙方簽勞動合同，然后員工按照985或者是996的模式上班，這是正式的員工。除此之外，企業所有的用工形式統稱為靈活用工。靈活用工在全世界是什么樣的狀態呢？在歐美，靈活用工早就占到了整個用工市場的45%。在美國很多行業占比是65%，日本的靈活用工是最奇葩，也是最有代表性的日本人最崇尚終生雇傭，但是，你能想到日本靈活用工到2018年底占了57%，你到日本旅游，在東京大街上看到100個工作狀態的日本人，其中有近60個是非正式用工。靈活用工在中國我非常肯定地說，它的潛力將會更加的大、更加的猛。

　　為什么？兩個原因：第一，中國人最勤奮。歐美人退休不會出來工作，但是中國人退休之后，很多人會重新再就業，他們看到子女的房貸沒有還完的時候會回來的。第二個是互聯網時代，人們對工作的訴求發生了非常大的變化。90后的就業理念跟祖輩有非常大的區別，我就不展開講了。

　　下面來看一下客服行業的發展趨勢，我是班門弄斧，在座都是客服行業的大咖和企業，我們已經進入到了全媒體的客服中心時代，簡單來說是呼叫中心+APP+微信+微博+網頁，以前是打電話，后來是軟硬件集成的信息管理、銷售管理、人力資源管理的營銷服務平臺。剛剛前面嘉賓講了很多AI正在向這個行業滲透，這是基本的狀況。整個行業向全媒體轉型，這個轉型成敗的關鍵是什么呢？我認為就是這個行業的人才意識和能力的轉變，這個轉變包括什么呢？第一是經驗性向知識性的轉變；第二是單技能向多技能的發展；第三個是專業服務向服務營銷的轉變。

　　我們來看一下這個行業的整體發展趨勢，最近這十年有什么變化。從2010年到2018年，呼叫中心市場規模在線性往上攀升，當然，這個有賴于消費者主權的崛起。我有一個習慣是每天開車要聽收音機，中央人民廣播電臺下面兩個重要的產品，一個是中國之聲，一個是經濟之聲，在黃金時段安排一個小時講消費主權的問題，整個社會對消費者權益保護的問題。由于消費主權的崛起，客服中心未來會越來越光明。

　　我們來看一下另外一方面，行業的挑戰就是人才的供給。這個缺陷是把人才的需求÷人才的供給，比例數字越來越大，就說明人才的缺口越來越大。剛剛說一方面市場規模在快速攀升，同時人才的供給遇到了越來越大的挑戰。

　　作為我們在客服中心的企業來說，前面的經濟和社會民生上的改變，面對客服中心帶來很多的機會和挑戰，這個機會簡單來說是三個：

　　1.客服中心企業必須更加注重人才價值管理，必須從行業的從業者身上來深挖價值，而不能簡單招一個人來接聽電話和安排一些事情，要深挖價值。

　　2.客服中心從成本中心向營銷中心和利潤中心的轉變。我覺得對行業來說絕對是一件好事，你在公司的地位快速的攀升，最典型的案例是什么？就是三大運營商，以前的呼叫中心都是遇到問題找它麻煩，現在是它們經常找我們，時不時打電話推銷產品和服務。

　　3.中國企業的轉型與升級更加注重靈活員工與風險管理。大家知道中國企業轉型是從2006年開始的，當時提出中國要改變國民經濟增長方式，要提出創新性國家戰略，一句話就是產業升級。2008年金融危機和今天的貿易戰加速了這個升級，企業在轉型升級的過程當中，它是特別需要什么呢？就是在用工形式上發生深刻的變革，在用工的鋒線上要怎么去規避，這個需求就更加的強烈。

　　顯然，挑戰也是很大的，第一個挑戰就是傳統的呼叫中心轉型，怎么轉？作為客服中心型的企業，你要成為專家了，包括剛剛講到的AI，都要成為你考慮的范疇。第二個是中國人口紅利的消失，招聘的艱難和成本的上升。我相信所有的企業都感同身受的。2008年之后，中國的人口紅利消失，到今天中國人口紅利已經徹底消失了。人瑞做了一個3萬人以上大數據調查，城市90后現在找工作只關心一個問題，就是你們單位好玩嗎？或者是你是個有趣的單位嗎？如果天天板著臉，罵人的企業，給多少錢也不干。就是非常注重人文的東西，這是城市的90后。農村90后在找工作1.你們單位有WIFI嗎？2.我可以帶手機上生產線嗎？我參加過富士康的消費電子生產和華為手機組裝線，工人90%都是戴著耳機在做電子的插件。去年我去到晉江，電子插件很簡單，把軟件插進去就行了。但是車衣服有一些危險性，但是，那些工人90%戴著耳機來車衣服的。農村90后第三個關心的是要上夜班嗎？他的父輩和祖輩要求是加班，因為這樣才有更多錢，但是，今天的90后是拒絕上晚班，拒絕加班，特別反感上夜班的，說是打亂了我的生物鐘。

　　這都是人口紅利消失的現象，但是本質是什么？有兩點：

　　1.互聯網時代，人和組織的關系發生了深刻的變化。在全球經濟時代，人對組織是依附，你讓他向東，他是不敢向西的。但是，互聯網時代，人和組織的關系是共生的關系。大家知道很多互聯網大咖在演講的時候，說這個時代優秀的員工他的效能相當于500個普通的員工。

　　2.互聯網時代是最大的人性的解放和回歸。大家都能理解，無論是組織還是個人，在影響別人的時候就必須充分的尊重人。在互聯網時代，人性高度的獨立，但是，萬物又高度的互聯，這個矛盾是所有企業、所有組織，上到國家、下到一個企業都要尊重的。

　　還有一個挑戰是怎么樣打造高效的客服企業管理體系，這里不再贅述了。

　　客服企業的痛點非常突出:1.人才供應鏈建設跟不上。它的供求已經很大的缺口，再加上這個時代對人才的要求素質越來越高。現實又很骨感，這個行業的從業人數越來越少，招聘的員工素質在下降，這個數字下降直接就和消費主權對撞，結果是什么？客戶滿意度的下降。

　　2.用工成本日益攀升。人口紅利的消失是大趨勢，還有一個是很多企業有淡旺季的，有季節性的變化。在旺季的時候人手不夠用，現在所有互聯網電商10月份就迎接11.11，他們的人手嚴重不夠。但是，旺季的時候又不能把人裁掉。如果有一種服務，人力在中介公司做到這一點，順豐最忙是11月前，之后他的人可以減少30%。如果有提供這樣的服務，可以人員進行騰挪，10月份之前把人放到順豐，之后把這些人放在富士康。比如說江蘇有5000名工人，淡季之后就放到海南某一個項目上。

　　3.在這個時代，員工流失率的居高不下，很多崗位超過30%，達到40%就是3-4個月人員都換一遍，像電銷類的，客服類是10%。

　　這些挑戰和痛點迫切需要解決，市場在強烈呼吁，以效果為導向提供服務，有效果給錢，沒有效就不給錢。對甲方來說就定制這一項服務，在這個時候，企業要想降低綜合成本的話，靈活用工是它非常重要的選擇。這就是為什么歐美是那樣的，日本是這樣的，中國未來20年靈活用工將會是大踏步的來發展。靈活用工是中國少數不多的朝陽行業，今天一天在講AI，AI也是朝陽行業。大家可以翻出《中華人民共和國工業產業目錄》，現在稱得上朝陽行業的比較少了，總共190多個，民間說是360行，這里面有很多的民間行業。

　　我們繼續往下來看，人瑞是以效果為導向的人力資源服務提供商，如果認為不滿意就可以不付錢。人瑞的創始人是華為的首任主管人力資源副總裁張建國，他在華為10年時間，之后20年時間一直做人力資源的服務。人瑞也是目前成為中國靈活用工行業的第一品牌，這是經營和規模，這不是我們說的，而是投資界權威咨詢機構6月份的報告。投資機構要給你投資，是要把你身上的每一個細胞要解剖的。它的數據報告顯示，人瑞已經成為行業的第一品牌。人瑞還有一個是什么呢？它是全國布局的，全國一盤棋，在全國中心城市32個分公司，服務一直覆蓋到155個城市。上一位演講嘉賓說到所有企業都在講究技術，人瑞也是非常崇尚技術驅動的人力資源服務公司，過去10年投入1.2億，開發了5個線上平臺。人瑞現在實現了線上線下的一體化，因為我們有線上的能力，效率就不會高，就不能為甲方創造價值。但是，人的服務靠線上也是不行的，因為他不是貨物，還必須要有線下的專門團隊服務。人瑞的最后一個能力是快速、批量、精準的招聘，大家知道所有的人力資源服務外包，首當其沖是什么？它對招聘的強烈要求，你必須能快速上來。大家都在企業干非常容易理解。

　　這是目前我們公司和北京首都經貿大學一位教授聯合出的《靈活用工》，這是迄今為止中國第一本書，相信很快就有第二、第三本出來了。這本書是完整詮釋了人瑞的商業模式，能讓機構實現人才為我所有到為我所用。為什么呢？因為今天面臨著巨大的成本壓力，你不見得養得起那么多人才；在這個情況下，你也沒有必要養你需要，但是不是經常需要的人。站在員工一方，員工也不希望完全依附于你一個企業，尤其是大咖級的人物，到了四五十歲實現了財務自由了，他本人和家族都一輩子不用工作了，但是他才四十多歲，還要再活四十多年，完全停止工作也是不可能的，大咖就希望到企業做顧問和教練，一個月來上3天班，或者是一個星期上1天班。在上海發生這樣一個案例，上海一個非常知名的機器人公司要請一個機器人維修的專家，很快就找到了這個專家，這個專家的薪酬是多少？120萬起。但是，雙方談得非常愉快。最后專家告訴甲方說，我不會天天到你這里來，也沒有必要天天來，一個星期來1次就可以了，不用給我120萬，給我36萬就行了，這就是人才為我所用的典型案例。

　　我剛剛講了，這本書是全面闡述了人瑞的商業模式，總共有7大模塊：快速批量精準招聘、人才儲備池靈活用工、基礎人事管理、員工關系管理、技能培訓、薪酬管理和用工風險管理等等，主要是這些內容。

　　前面我主要是講了靈活用工跟客服行業相結合的經濟和人類大環境的變化，下面我想用兩個真實的案例來詮釋一下靈活用工在企業的真實用工場景是什么。

　　第一個案例是一家共享出行企業客服的合作案例，它在上海建立了呼叫中心，要有一本以上，對英文非常精通。如果你有服務需求就發郵件，他的顧問就會在5分鐘之內搞出一個租車解決方案，然后發給你，之后交付使用。后來國內一家巨頭把這家公司收購了，這家巨頭也在快速的發展，搶占市場最大的需求。在搶占市場最大的挑戰是什么？1.怎么快速組建團隊保證業務持續增長？因為商業鏈已經成功了，已經找到北了，下一步是搶占市場，就是上人，上一個人就是有一份收入。2.有效控制綜合人員成本。因為當時它是在虧損。3.人才梯隊快速搭建。在全國各地隊伍都是支離破碎了，要快速建立團隊，為下一步騰飛打基礎。4.基礎人員管理難度加大。因為總部都是關鍵人才，但是中基層的人才根本顧及不過來，這是當時的狀況。

　　這家共享出行巨頭在全國6個城市建立了呼叫中心。我們跟對方充分溝通之后，找到了3個工作重點:1.團隊組建；2.員工關系；3.人員轉編。除了把原有的人員轉過來，還有新增的需求，原來的怎么轉給我們呢？老板很擔心，我這么牛的公司，給我簽合同變成了跟人瑞簽合同，員工愿意嗎？我今天很負責任的告訴大家，我們遇到了這樣的案例，有一些是把兩三萬人轉過來，老板是非常擔心的，其實是中基層員工不存在這個問題，誰對他好，他就跟誰。人瑞通過一系列的籌措，人瑞還會多出兩三百塊錢的工資，基層員工還是很開心的。以前員工因為考勤和工資核算幾十塊錢就找人力資源部3次，人力資源部都沒有時間接待他，但是，在我們這里有現場的駐場HR，再加上APP解答。

　　怎么快速組建團隊呢？絕大多數快速發展的企業訴求就是招人，驗證了商業成功之后就必須要招人。人瑞怎么實現呢？簡單來說，人瑞快速批量的照片有兩個殺手锏:1.用工業化思維來改造傳統的人事招聘。做人事都知道，從業務說招一個人，到招進來有21個環節。我們用兩句話吸引住應聘者，或者是精準化定位，盒馬鮮生要招人，我們就定位在這附近的3-5公里的人，因為在上海員工上下班是非常大的問題，有一個笑話是本拉達想在中國搞破壞，其中有一個在上海沒有擠上地鐵。

　　最后一個案例是什么？就是國內一家銀行的案例，我們沒有選國有、渣打、匯豐，也沒有選民營，就是選擇了這家中間狀態的銀行。來看一下跟這家銀行的合作。2014年開始到現在，從當初一個城市到拓展到全國，從當初的基層崗位到現在的關鍵崗位，很高興地是在這6年當中，我們一直是保持了第一。這家銀行對供應商非常嚴格的考核，它的滿意分是110分，我們每年都是97分以上，還是獲得了對方很大的認可。這家銀行有20多個業務團隊，每個業務團隊都分了幾條線，他們對培訓要求非常高，人瑞的培訓學院幾乎成為了這家銀行的培訓學院，這是很大的工作量。

　　之后是招聘，光卡中心的招聘過去超過1萬，今年迄今為止已經有了5000，我們把復合流失率從70%降低到了65%。

　　接下來是外包，客服中心已經超過了1000人，流失率從8%降到了4.7%。這家銀行董事會在質疑，到底人力資源綜合服務對于他們的價值是什么？如果業務部門和人力資源部門就說，你們把工作外包出去，你們的工作就輕松了。如果讓我們來評估，他覺得是王婆賣掛，結論非常明確，工時利用率從86%提升到了93%。營銷績效優提升11%；風險控制是零，以前法務部有大量的勞動官司，現在少了。還有一個是人員的流失率大大下降，還有用工成本降低了17%，用工成本是顯性成本，不是隱性成本。文化建設和員工活動就不講了。

　　我們在互聯網和金融行業，現在也進入了新零售和新制造，在行業有影響都跟我們合作了。人瑞的服務理念回歸到1+1大于2.1客戶專注于業務發展；1人才專業服務；大于2是希望客戶在行業快速占領市場。

　　時間關系就講到這里，今天換了一個頻道，前面講AI，我們就講了靈活用工在客服行業的理念，講得不好，希望大家包含，來日方長，大家保持聯絡。