本節(jié)講述了現(xiàn)在大部分呼叫中心都被這些現(xiàn)象困擾著：一線員工工作積極性不高，流失頻繁；優(yōu)秀的、處理業(yè)務能力強的員工所占比例不高；員工工作缺少激情，總是注重物質(zhì)利益，經(jīng)常抱怨工資低；有些問題強調(diào)很多次，該不會的還是不會；對員工的激勵工作看不到效果；這些都給管理人員帶來很大的壓力和挑戰(zhàn)。本章從職級職等、人員合理配比、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面闡述如何打開呼叫中心員工的晉升通路，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀員工，提升企業(yè)競爭力。 職級是同一序列崗位在級別上的區(qū)分，例如銷售代表崗位，可分為普通銷售代表、中級銷售代表、高級銷售代表三個職級。即指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理與報酬。職級的職位數(shù)量并不相同，少至一個，多至數(shù)個。職級是錄用、考核、培養(yǎng)、晉級人員時，從專業(yè)程度和能力上考慮的依據(jù)。 職級立足于工作的深度。專業(yè)素質(zhì)決定職級，參考大學教師的職位設計，可以很好地說明這個問題，講師、副教授、教授、碩士生導師、博士生導師等等。以學識為第考量點，評定每個人的工作職級，根據(jù)每個人不同的能力給予不同的待遇。期望人可以有更高的抱負，向上的動力，這或許就是職級設計的基本點吧。 當然，在職級設計上，專業(yè)技能的考量并不是唯一的，尤其在企業(yè)中，我們需要的要求更為廣泛。我們要的不僅僅是個人的學識，更為重要的是，我們期待每個人可以很好地和團隊相處配合，期待可以有人帶動團隊的發(fā)展，期待有人可以代表我們的團隊更好地進行外部的交流。在企業(yè)的綜合要求下，這些被設計進入職級的分布，以使得每個人知道自己的地位、缺失、將來的努力方向通常的職級設計中，專業(yè)素質(zhì)為第一考量點，其他企業(yè)工作要求為輔助考量點。比如：在滿足了專業(yè)素質(zhì)要求的前提下，人際關系為下次職級晉升的第二考量點，決定是否得以晉升。在第二考量點也滿足的前提下，評價第三考量點是否達到等等，可以評價 個人的職級究競可以到多少，以及為什么還不能晉升。 乍看之下，職級可以無限排序，那么似乎所有人都可以用職級定位。但現(xiàn)實工作中，這不被贊同。原因在于，職級設計仍然有它的局限性。這一局限性體現(xiàn)在，職級的設計如上所說，基點在于工作的專業(yè)素質(zhì)。而企業(yè)的特點即決定了專業(yè)素質(zhì)的多樣化，構成的多變性。這點上職級就有所不能了，需要引入職等這一概念。 職等是針對崗位的等級劃分，各個序列下的崗位，可依據(jù)職等進行橫向比較。職等是在不同職級之間，把職責輕重、工作繁簡復雜情況以及任職資格條件充分相同的職位歸入同一等。同一職等上職位的勞動報酬相同，所有的職位都可以歸入適當?shù)穆毜取Ｂ毜仁枪べY、待遇、獎懲、調(diào)整的依據(jù)。例如：各部門經(jīng)理，如財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理屬于同一職等。 職等立足于工作的跨度。我們知道企業(yè)運營是一個需要多員多專業(yè)技能合作使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟利益的過程。在這一過程中，我們能夠觀察到某些人經(jīng)常需要同時引導、指示或者協(xié)調(diào)某些不同工作間的運作。這一行的產(chǎn)生，我們認為是工作出現(xiàn)了跨度所引發(fā)。 那么跨度間的距離，也就直接造就了職等間的差距產(chǎn)生。工作產(chǎn)生了跨度，從而對于應付處理工作跨度所要求的相應能力，也就成了職級晉升下一個職等職級的考量點中一個極為重要的指標。這樣，職等晉升與職級晉升的重要區(qū)別點就在于，處理工作跨度的能力，而非唯一的專業(yè)技術的能力 職等存在的重要意義在于，它揭示了一般情況下相關職能的最終企業(yè)列序，即以某職位而晉級最終管理層的列序。比如，一個生產(chǎn)型導向的企業(yè)，它的生產(chǎn)相關職位最終晉級為企業(yè)最高領導層的可能性，要比銷售相關職位晉升為最高領導層的概率高。同樣的，我們也經(jīng)常會見到某些職務說明書列明，該職位可能的最高職等為二等十一級(該企業(yè)的職等職級設計為： 職等逆向列序，一等最高；職級正向列序，十一級最高)，這樣我們可以解讀為該職務可能進入最高管理層，但它晉級為最高管理者的可能性低于等職等的職位。 公司每一個崗位都有一個浮動的職等職級范圍，并且職務與職等職級相對掛鉤，不絕對掛鉤。即不同單位同等職位的崗位職等職級可以不一樣，同一單位同個崗位不同任職者的職等職級也可以不一樣。員工的職等職級是各項待遇福利、職權劃分的重要或直接的依據(jù)，跟所在崗位的工作難度、工作要求，以及個人的學歷、工作熟練程度、工作能力、在公司的服務年限相關。 呼叫中心的組織結構和人員構成，按照職級來看，分別為：一線、二線(值班長)TL、SV、OM等職位。一線客戶信息服務人員按照崗位技能共設有四個等級，分為初級(客戶信息服務員，國家職業(yè)資格五級)、中級(高級客戶信息服務員，國家職業(yè)資格四級)、高級(助理客戶信息服務師，國家職業(yè)資格三級)、技師級(客戶信息服務師，國家職業(yè)資格二級)。 按照職等來看，呼叫中心分別有運營團隊和支撐團隊。運營團隊包括：受話團隊Inbound和 Outbound)、非受話團隊；支撐團隊包括：報表專員、培訓專員、人事行政專員、質(zhì)控專員、流程工程師等崗位。 職位級別劃分，目的在于明確薪資制訂標準以及明晰員工職業(yè)發(fā)展通道，為加薪以及晉升提供依據(jù)。從表6-1可以清晰地發(fā)現(xiàn)，呼叫中心客戶服務代表的職業(yè)發(fā)展有三種通道：既可以在客服崗位縱向發(fā)展，即同組晉升；也可以在同級別崗位橫向發(fā)展，即平級轉崗；還可以在具備一定的知識和技能后跨組晉升。 一般來說，呼叫中心員工在同一崗位每擔任一年(超過6個月，不到一年的可按一年算)可申請調(diào)整職級；每擔任兩年(超過18個月，不到兩年的可按一年計算)的員工可申請調(diào)整職等。調(diào)整后的職等職級不能超出該崗位的核定范圍。新進員工應根據(jù)該員工擬擔任的崗位的職等職級浮動范圍，并結合該員工的學歷、工作熟練程度(工作經(jīng)驗)、工作能力核定該員工的職等職級。原則上職等應從低，職級以中間級為基準。如學歷較高或較低，工作較熟練或較生疏，工作能力較強或需加強，職級可在中間級上下浮動，但不能超出該崗位核定的浮動范圍。