傳統的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開發的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理將績效考核作為一個系統來認識。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到管理的目的。績效考核不僅包含應用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結果反饋這一較孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密聯系起來在管理實踐和理論探討時，績效管理與績效考核往往被混為一談，事實上二者既有聯系也有區別。績效管理來源于績效考核，績效考核是績效管理的重要組成部分。同時，績效管理與績效考核在管理的出發點和歸宿、關注的時間維度、人性假設前提、管理寬度和管理目的、管理者扮演的角色以及管理邏輯等方面都有顯著的區別。認清二者的聯系與區別，是有效實施績效管理的前提。 一、績效管理與績效考核的聯系 1)績效管理始于績效考核 績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。《尚書·堯典》里有納于大麓，烈風驟雨弗迷，就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。在西方工業領域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。 Spangengerg(l99)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。 Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久 Tom Coen和 Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發生，用什么代替?》，文中給出許多廢止績效評估而進行績效管理的公司實例。在這樣的背景環境下，使用一種更加科學的方法代替績效考核成為必然，績效管理應運而生，一時間有關績效管理的學術文章相繼出現在各種期刊上。 2)績效考核是績效管理的重要組成部分 績效管理是一個系統，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的輸出應用五項基本職能。而績效考核環節上接績效實施環節，下連績效反饋面談環節。從另一個角度來看，可以說績效計劃、績效實施是在為績效考核做準備，績效反饋和面談、績效改進和導入則是績效考核結果的直接應用，也是績效考核的后續環節。應該說績效考核是績效管理的一個中心環節，績效考核的結果表明了組織選擇的戰略或者行動的結果是什么，它是一種管理手段。績效管理是一種由績效考核手段支持的管理理念和管理體系，它為績效評估提供了評估內容和對象，并在績效評估的基礎上進行決策和改進。績效考核成功與否，不僅取決于績效考核本身，而且很大程度上取決于與考核相關的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。 二、績效管理與績效考核的區別 1)出發點和歸宿不同 績效考核往往是為發放工資、發放獎金、晉升調職等尋找依據，其結果也僅僅是經過填表、考核之后，就將所有資料束之高閣。績效管理的目的和出發點是為完成組織的使命，實現組織的戰略，達成組織的目標。績效管理直接與員工的工作結果、行為、技能等等的組織目標相聯系，進而與組織戰略和使命相聯系。一個完善的績效管理體系，其目的不是為了考核而考核，為了管理而管理，而是為了提高員工績效，最終歸宿是實現組織的戰略。 2)時間維度不同 所謂績效考核，無論是以年、季或月來考核，考核對象的績效一定是已經發生的，是過去的。與績效考核相比，績效管理在總結過去的基礎上，更關注未來，更關注發展。 3)對人性的假設前提不同 在管理過程中，管理者做出何種決策、采取何種方式或手段，必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者對人性的不同假設。績效考核的人性觀是把人看作經濟人，人的主要動機是經濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認為員工在沒人監督的情況下會盡量少工作或降低工作質量，而督促員工為企業做貢獻的辦法就是利用考核，通過考核這個鞭策之鞭提高員工的工作績效。而現代的人力資源管理崇尚以人為本的管理思想。所謂以人為本就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環節，績效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是被信任、被授權和被激勵 4)管理的寬度不同 所謂管理寬度，是指管理環節的個數，用以評價管理活動程序上的完整性。如上面所述，績效管理是一個嚴密的管理體系，由五個環節組成，即管理寬度等于5。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析人力資源規劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓開發等環節共同構成人力資源管理內容。對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。它與其他四個環節共同組成一個完整的管理鏈條。 5)管理的目的不同 由于績效考核是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環節，因此，它從績效實施過程中獲得員工實際績效的證據與事實，同時，績效考核的結果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環節這一角度出發的，即對照既定的標準、應用適當的方法來評定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環節的角度來談的，它服務于其他環節，從而提升人力資源管理水平。績效管理的目的主要體現在以下幾個方面：為人員的內部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據；為員工薪酬調整提供信息；為制定員工培訓與開發計劃提供依據，并在此基礎上幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，從而實現企業與員工的雙贏。 6)管理者扮演的角色不同 在績效考核環節，管理者的角色是裁判員：在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導員+記錄員+裁判員。績效考核是對員工一段時間內績效的總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，公平、公正是至關重要的。因此管理者更像裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導員和記錄員。績效目標制定以后，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、有效的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升，幫助員工實現績效目標。另外，要想做一名合格的裁判員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據。 7)管理邏輯不同 從績效管理的流程上看，績效管理本質上是一個封閉的PDCA循環，確定績效評價的目標、建立工作期望、制定績效改進計劃和設計績效評價體系，屬于前饋管理控制：績效形成過程督導和績效改進指導，屬于過程控制；而績效評估、績效面談和制定績效改進計劃，屬于反饋管理控制。制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯結點。當績效管理系統成為一個封閉PDCA循環時績效管理系統才可能完全發揮出來。因為只有當績效管理是一個封閉的環時猜理與質數考評它才是可靠的、連續不斷、可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。 與績效管理相比，傳統的績效考核不是一個封閉的環，它是開放的。從表面上看，績效考核與績效管理不過是管理的開放與封閉的差別，然而卻體現了管理思想的巨大差異。開放的環因為沒有組織和制度上的保障，所以缺乏控制的可靠性。而績效考核與績效管理比較，則會存在以下幾個方面的問題：①從目標到績效結果的形成過程缺乏控制；②獎懲雖然是體現控制功能的，但它不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作保證；③由于績效考核的主要目的是決定分配，而不是強調改善，因而會引起管理者和員工的反感。 當績效管理不再被認為是發放工資的工具，當績效管理與績效考核的區別被更多的人所認識和接受，當績效管理被嚴格地當作一個管理過程來實施，直線經理就能從中體會到成功，進而提高執行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業實現戰略目標的助推器！