通往地獄的路是善意鋪成的，在銷售管理中，很多行為都會損害生產力，這些形成稱之為隱密之罪”，來看看銷售管理的四條隱密之罪。

　　隱密之罪 1：將客戶放在第一位。

　　當經理們鼓吹和實踐將客戶放在第一位的這一長期存在的公理時，它們忽略了負責建立和維系客戶關系的員工?？蛻艉芸炝私獾?，它們可以繞過銷售代表，要求經理直接滿足他們的需求。這導致了糟糕的士氣，高的人員流動，以及客戶的不滿。

　　銷售經理必須把自己的員工放在首位，而不是坐視這種情況發生。經理們應該和員工定期而全面的溝通。經理們永遠不應該削弱其員工處理客戶問題的權力。相反，他們應該在和客戶溝通的時候與銷售代表通力合作。

　　隱密之罪 2：讓業績驅動士氣。

　　經理們往往認為，銷售增長將帶來更高的士氣。然而，士氣低落使得增加銷售變得很困難，甚至不可能。結果是一個典型的先有雞還是先有蛋”的情況，每個人都在等待事情得以改善，但是誰都在消耗那些曾經擁有的希望。

　　為了避免這種罪惡，銷售經理不能在解決士氣問題之前，坐等銷售出現好轉。相反，通過使員工相信銷售將很快得到改善，他們必須立即采取措施提高士氣。如何做到這一點?很簡單。四個步驟：

　　步驟 1：呈現對未來的清晰遠景。

　　步驟 2：從銷售團隊的角度進行現實的審視，該遠景將現實可行并惠及每個團隊成員。

　　步驟 3：將遠景提煉成每個人都認為是可以實現的一系列實際的步驟。

　　步驟 4：得到最高管理層支持執行該遠景的堅定支持。

　　隱密之罪 3：管理數字，而不是活動。

　　嘿，數字很重要。不過，數字只代表了過去的歷史。將數字看成重中之重導致收入流波動，將收入按不同的季度劃分，而且最糟糕的是，做假帳，以使數字看上去漂亮。愚蠢至極。

　　讓我們回歸本源。管理的首要責任是管理人員和他們的活動。雖然管理者不能(誠實地)管理數字，但是管理者總是可以管理產生數字的活動。

　　如果管理者每天將重點放在銷售團隊所做的事情上，以及衡量每項活動的有效性上，數字將變成無需怎么關注的預料之中的必然之事。

　　隱密之罪 4：將配額作為管理工具使用。

　　首先，讓我們定義配額。配額是一個組織最低的績效標準和該組織內個人的最低績效。

　　因此，考慮一下。當銷售經理將配額作為管理工具使用時，他們正在對最低績效進行最大的強調。其結果完全可以預測：整個銷售團隊以最低標準為目標，并且很少超過它。

　　讓我們現實點吧。配額是一種企業測量工具。如此而已。配額只是組織為了實現目標需要完成的東西。配額和員工想從組織對他或她的雇傭中得到的東西毫無關系。

　　配額不會，也無法激勵，特別是當管理者用它作為在每月底擊打員工的腦袋和肩膀的棒子時。