市場經濟發達的今天，企業只有正確選擇一個合理、高效的營銷渠道，才能使產品順利完成從生產領域到消費領域的轉移。

　　因此，渠道管理就顯得尤為重要，而渠道沖突的管理又是營銷渠道管理的一項非常重要的內容。只有正確處理渠道沖突，最大化渠道的分銷效率和效益，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　一、渠道的重要性

　　1、渠道的概念

　　美國市場營銷學權威菲利普·科特勒：營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

　　2、渠道的重要性

　　渠道之所以重要是因為中間商能夠更加有效的推動商品廣泛的進入目標市場。營銷中間機構憑借自己的各種聯系、經驗、專業知識以及活動規模，將比生產企業自己做的更出色。斯特恩和艾爾-安塞利說：中間商使商品和服務流通順暢„„為了把生產者生產的商品和服務分類與消費者需求分類之間的差距彌合起來，這一程序是必要的。這種差距是由于制造商一般生產大量的種類有限的商品。而消費者則通常只需求數量有限但種類繁多的商品這一事實造成的。

　　二、種業渠道的現狀及存在問題的分析

　　(一)現狀

　　1、從渠道長度與寬度來看：渠道系統扁平化。企業打破傳統的金字塔”式的銷售渠道，開展直接面向終端經銷商和終端用種戶的營銷策略，采取扁平型渠道”。扁平型渠道采取企業——省市級辦事處——縣(市、鄉)經銷商或零售店(廠商零售店)——終端經銷商模式。這樣，企業對市場更了解、種子價格更具有競爭能力，服務更及時。

　　2、從渠道類型選擇來看：渠道多元化。直接銷售與間接銷售結合。隨著細分市場和潛在渠道的增加，公司普遍采用多元化市場營銷渠道系統。多元化渠道組合， 彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求。但目前分銷模式仍是種子銷售主渠道。

　　3、從渠道成員的合作方式看：企業轉向伙伴型”、關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。

　　4、從渠道運作方式來看：提出逆向渠道”的概念。逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據終端用種戶的需求、消費行為和種子特性選擇終端經銷商，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。

　　(二)存在的問題

　　作為不同的利益主體，企業和經銷商在獲取利潤上不可避免地存在著矛盾。通過合作，渠道成員能夠更有效的了解目標市場，為其提供服務，滿足其需求。但是，垂直、水平和多渠道的沖突也產生了。渠道沖突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標。

　　1、垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。例如，經銷商以低于企業建議的零售價出售種子;經銷商了解當地市場卻不愿投入較大的精力促進營銷精細化，只靠低價或廣告把種子推出去，而企業卻難以積極有效地針對當地市場狀況進行促銷，不能有效的控制市場和提升品牌地位。

　　2、水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。例如，經銷商與辦事處直銷客戶對同一市場的爭奪。

　　3、多渠道沖突產生于在企業已經建立了兩個或更多的渠道，并且他們互相在推銷給同一市場時產生競爭。當企業同意把種子在其主要的經銷商渠道之外再分銷給其他銷售商，如郵政銷售，網上銷售時，經銷商就會強烈不滿。

　　(三)出現的原因分析

　　1、根本原因

　　(1)一個主要的原因是目標不一致。例如，目前競爭激烈的種子市場環境下，企業為了穩定市場價格，保持較高利潤，采取建議零售價政策。另一方面，經銷商依靠低價薄利策略保護市場不被競爭對手吞噬;企業希望經銷商只銷售自己的種子，但經銷商只要有銷路就不關心銷售哪個品牌;企業希望經銷商為它的品牌 做廣告，經銷商則要求企業負擔廣告費用;每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。

　　(2)沖突產生于知覺差異。例如，企業對2008-2009年玉米種經濟前景表示樂觀并要求經銷商多備存貨。但經銷商卻對經濟前景持觀望態度。

　　2、直接原因

　　(1)價格原因

　　價差常是渠道沖突的誘因。企業常抱怨經銷商的銷售價格過低，影響公司形象與市場定位。而經銷商則抱怨給其的返利過低而無利可圖。

　　(2)存貨水平

　　企業和經銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致經銷商無法及時向用種戶提供種子而引起銷售損失甚至使用種戶轉向競爭者。同時，經銷商的低存貨水平往往會導致企業的高存貨水平，從而影響企業的經濟效益。

　　(3)爭占對方資金

　　企業希望經銷商先付款、再發貨，而經銷商則希望能先發貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，經銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了企業的資金占用，加大了其財務費用支出。

　　(4)經銷商經營競爭對手產品

　　企業不希望他的經銷商同時經營競爭企業同樣的種子。尤其在當前的種子市場上，用種戶對品牌的忠誠度并不高，經營第二品牌種子會給企業帶來較大的競爭壓力。另一方面，經銷商常常希望經營第二甚至第三品牌，以擴大其經營規模，并免受企業的控制。

　　三、以河南農科院種業有限公司(即秋樂公司)為例，談如何解決沖突

　　秋樂公司2000年成立以來，連續五年實現跨躍式發展，市場份額連年居河南省同行業第一位，快速成為黃淮海區域最具實力的經營單位之一，公司產品已銷往全國十多個省市，2005年上半年，秋樂公司的營業額已達到1.3億元，秋樂品牌玉米種所占全國市場份額已超過3%，躋身全國同行業先進行列。2008年秋樂公司的總銷量比2007年同比增長近45%。取得這樣的成就，與秋樂公司近兩年的 渠道管理分不開。

　　(一)采用以縣(市)為區域的獨家品牌經銷和個別品種經銷相結合的原則。以設立獨家經銷商為主，獨家經銷商政策按照公司獨家經銷協議執行。 視情況可設立個別品種的獨家經銷。品牌和品種相結合的渠道模式既保證了渠道最寬，市場覆蓋面最廣，又保護了各經銷商的區域銷售權，通過協議的約束有效地減小了發生水平渠道沖突的可能性。

　　(二)秋樂公司在每年銷售季節開始前都要召開經銷商會議，認真聽取經銷商的意見和建議，討論并制定下個銷售季度銷售政策及價格。附 價格調查表”和秋樂種業經銷商調查問卷”。通過充分溝通制定的政策，必然得到切實的執行。政策相當于超級目標。整合時期的種業市場，中外種業白熱化的競爭隨處可見，樹立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標也為協調垂直渠道沖突奠定了基礎。

　　(三)秋樂公司斥巨資引入了先進的編碼識別系統，每一袋種子都有唯一的防偽、防竄貨和區域編碼。對于低于公司統一經銷價銷售或惡意竄貨 者，一經查實，不予返利直至取消經銷資格，有力維護了市場穩定和正當經營經銷商的利益，為種子銷售創造了良好的渠道環境。

　　(四)秋樂公司在12個省市建立了14個加工、配貨中心，隨時、及時給經銷商供貨。對于沒有設立加工或配貨中心的外省經銷商，到鄭州加工中心 提貨，公司補貼其運費。秋樂公司降低了經銷商的運輸成本和種子擠壓風險，讓利于經銷商，提高了經銷商的銷售積極性。

　　(五)秋樂公司鼓勵各級經銷商有針對性的安排并召開公司重點推廣的品種的現場觀摩會，觀摩會費用雙方共同分擔，其中公司承擔部分，采取與銷量掛鉤上限控制的方法，公司業務人員配合經銷商到鄉鎮講解和宣傳公司及種子。這更好的宣傳及推廣了秋樂”牌系列新品種，并充 分發揮了經銷商宣傳秋樂”產品的主動性和積極性，使新品種的觀摩及推介會 的宣傳重心下移并深入到了終端經銷商和用種戶。依靠這個政策，在同樣的市場環境下，公司在開封的銷量2008年比2007年同比增加30%。

　　(六)在品種之間的差別越來越小，同質化程度越來越高的環境下，秋樂公司在保證種子質量的前提下，逐步推廣差異化包裝。差異化包 裝不僅使自己的產品同競爭對手的產品區別開來，而且對擴大公司的市場占有率和品牌宣傳產生積極的意義。該政策2008年在東北試行后，給公司帶來的巨大效益。遼吉黑銷量2008年比2007年分別同比增加4、5.7和7.5倍。秋樂”在東北成了家喻戶曉的品牌。

　　四、解決種業渠道沖突

　　通過秋樂公司的實例可以總結到，解決渠道中的沖突，最好的方法只能是渠道成員之間尋求合作，建立起充分兼顧各方利益的機制。為構建一個良好的合作機制，雙方起碼應在以下三個方面進行全面的合作。

　　(一)信息共享。經銷商更有優勢來獲得各種信息，包括用種戶需求信息、種子 銷售狀況信息等。有時經銷商只有將這些信息傳遞給企業，提醒其按要求做出改進處理，才能使信息真正得到利用。企業與經銷商之間的信息共享機制是雙方合作的一個必不可少的方面，也是雙方應加以深入研究的重點。

　　(二)物流合作。激烈的競爭更加要求企業具備低成本的優勢，而這一優勢的獲 得現在很大程度上就取決于能否以最合理的路徑、最低廉的費用運送產品，這必然要求企業與經銷商之間建立良好的聯系與溝通，共同針對種子特性選擇或規劃物流系統，保證最低廉的物流成本，擴大自己的利潤空間。

　　(三)風險共擔。風險職能本就是商業的職能之一，經銷商應該承擔各種商業風 險，為生產和消費的持續進行提供保證。最重要的是，企業和經銷商之間應該就資金風險建立起共擔風險的機制，制定合理的貨款支付制度，防止渠道中的任何一方出現資金鏈的斷裂，造成經營上的風險。

　　全球化的市場環境下，種業競爭日益激烈。企業只有不斷的探索有效的解決渠道沖突的方法，不斷完善渠道建設，才能在機遇與挑戰并存的市場中強化競爭力，提高抗風險能力。