2015年03月26日訊　有人問起對于銷售人員的管理，有什么經驗，我的回答總是很簡單：讓他們按照公司的導向去掙錢。當然，有些朋友會說，你說起來簡單，我們做起來怎么這么難呢？具體又什么樣的經驗可談。下面，筆者就銷售人員的薪酬制度制定的一點經驗給大家分享一下。

　　一、關于底薪

　　所有人都知道企業的業務人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業一定要根據行業特點與當地的薪酬水平來制定底薪標準。

　　一般來說，高底薪可以吸引更高層級的人員加盟；對于營銷領軍人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企業，底薪的高低對于銷售人員影響越不顯著。而新建立的中小企業，未來的不確定性會導致銷售人員采取自我保護措施而要求較高底薪。

　　大概營銷人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低于1/3的水平，就顯示出公司沒有誠意，真正有料的業務人員就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又會覺得業務人員可能會光出工不出力，不能被有效的激勵。

　　越是追求企業的銷售隊伍穩定的企業，其底薪占整體收入的比例會更高點，這點既可以給企業作參考，也可以給求職者以提醒。

　　二、銷售管理人員的收入應該增加管理責任的考核

　　筆者曾經見過，有些企業的銷售管理人員，例如銷售部經理，甚至營銷總監的收入也是100%與銷售業績的完成相關，導致這些負責人只關注當期銷售業績的完成，而對于隊伍的建設、制度的完善、與其余部門的配合、工作過程的跟進，都不愿意關注，最終，企業無法形成長期的可持續的營銷力，使企業長期依賴銷售人員的當期業績，周而復始，惡性循環。

　　銷售管理人員的考核，不僅要與銷售任務掛鉤，而且要與銷售回款、新產品開發、隊伍招聘、培訓、銷售制度建設、物流管理、倉儲管理、成本控制銷售產品的品類等多個與銷售管理工作相關。

　　對于銷售管理人員的考核，不僅要關注短期目標的完成，而且要考核其長期目標的完成能力，有時候，企業長期銷售能力的建立比短期銷售業績的完成更加關鍵。

　　三、業務人員的提成比例應該根據業務難易程度區分

　　有些企業圖省事，尤其是有些企業的領導，對于企業的營銷管理不熟悉時，就容易出現不分客戶類型、不分產品類型、對于銷售提成一刀切，一個比例進行處理。制定這種制度是對企業很不負責任的行為。

　　在開展業務時，可能出現兩個極端：對于企業現有老客戶銷售公司的促銷、低價的戰斗產品應該是業務人員覺得最爽的事情，而對于面對新客戶銷售公司高價、高單品贏利的形象產品，可能是業務人員最不愿意干的事情，而企業肯定希望有后者的結果。

　　所以，我(全球品牌網)們就必須用薪酬來引導業務人員的行為，根據業務開展的難易程度給予不同的提成標準，將其提成區分為新、老客戶、區分贏利大小的產品種類來給業務人員設定不同的提成標準，以引導業務人員去開發新客戶、銷售對公司貢獻利潤大的產品，而降低對老客戶的依賴程度、降低對于企業促銷產品的興趣。

　　四、應該對公司的當期情況最需要完成的任務設立特別獎勵制度

　　企業需要短時間內開發大量新客戶、企業的新產品上市時、企業的積存產品需要排空時、企業需要進行終端提升運動、企業進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，引導業務人員解決公司的當期急事。

　　在實踐中，有些業務人員對于完成這些單項獎勵有著隆厚的興趣，有些特別的，其收入來源有很大部分來自這些單項獎，如有些人對于開發新客戶能力、興趣很強，但是管理客戶的興趣與能力就較弱，因此，企業就可以將這些人的興趣引向開發新客戶；有些區域，對于新產品的價格不敏感，而對于新技術與功能接受快，那這個區域的業務人員就應該引向多銷售新產品，而有些區域，只在乎價格高低，那么這些區域的業務人員就應該引導其銷售需低價排空的積存產品；企業的專題營銷活動要下面的業務人員積極參與，就要設立相應的獎項，鼓勵營銷人員參與。

　　五、必須將銷售工作做一個團隊來運作

　　企業開始創立期，一般老板都是業務能力很強的人，在成立營銷部門以后，很多老板都不愿意將自己的業務交給業務人員打理，自己仍然承擔一個大業務員的責任，有些甚至還會產生與業務人員爭搶業績的行為。

　　而有些企業將銷售部門的負責人的待遇只與他本人的業績好壞掛鉤，其實，也會導致部門負責人不指導下屬做事，甚至搶業務人員業績的行為。

　　正確的關系應該是老板要幫助所有員工去獲得成功，領導幫助下屬獲得成功，只有明確這種關系，才會有正確的薪酬制度出臺。業務人員跟進公司資源的客戶，可以降低globrand.com提成標準，但是不能沒有；部門負責人的業績是與整個部門的業績掛鉤的，所以所有任務經理都應該享受提成，但是，肯定比業務人員的標準低，但是由于基數大，收入自然還是比自己作業務收入要好。

　　六、不能將費用與收入混為一談

　　一些中小企業，銷售費用與業務提成，有時候會混為一談，老板喜歡說某某花了他多少錢，怎么怎么樣的，認為應該計算為業務人員的收入，其實，這也是不科學的。

　　業務費用是由于開展業務所需開支的費用，不應該落入業務人員的腰包，雖然很多企業有將業務費用包干的做法，對于特定企業的特定時期還是有效的，但是不一定科學。科學的業務費用的支出，應該根據行業特色、歷年支出狀況、公司的預期發展目標等因素綜合考慮，制定相應的科學、合理的費用指標，確保業務開展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費用的支出，并且要制定出相應的費用管理辦法，給業務人員以指引，對相應的費用支出以規范，增強費用管理的科學性，可控性。

　　七、薪酬發放的時間段區分

　　業務人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業卻希望能夠細水長流，延長業務人員的提成發放，因此，兩者之間也是存在博弈的。

　　對于業務人員的薪酬發放，不同企業的做法都不一樣，有的企業為了表示自己的誠信，會在時間段結束后幾天內就發放，有的企業卻恨不得拖上一年半載再發才好。筆者以為這些方式可能都存在過左或者過右的趨向，在企業遵守基本游戲規則：信守承諾，按照規定執行”的原則下，企業應該根據企業與行業業務的特色制定出有效的發放原則。

　　首先，業務人員的工資肯定是與公司其他部門的員工一起發放，至于提成，一般來說，月度的提成次月發放，季度獎勵在次季的首月底、次月初發放，年度獎勵在第二年的1-6月內發放，都是常見的事情，但是再晚也沒有理由過了次年六月還不發放上年的提成。