互聯網行業的人習慣戲謔自己過的是“狗年”——人長一歲，它要長七歲。衰老的速度即是對創新速度的要求，只有“快”才能跟上行業的變化。在這個不斷有人退場而后來者不斷追趕的行業里，騰訊QQ已經積累8.5億月活躍用戶，而微信在三年時間內就擁有超過3億用戶。馬化騰希望騰訊能夠像小公司那樣靈活地存在，但騰訊經過十五年的高速增長已經變成“大象”。大象要如何繼續跳舞？
2013年5月31日，《商學院》雜志帶著90位讀者，走進了位于深圳的騰訊總部，一起探索騰訊的創新之源。
明天永遠值得擔憂
“在很多人看來騰訊已經很成功了，但我們不這么認為。”騰訊公關部助理總經理張軍說，“不到20年的時間，雅虎就已經不是主流的互聯網企業了，在它之后崛起的谷歌與亞馬遜紛紛超越了它，現在Facebook和Twitter的勢頭正勁。你永遠不知道下一個增長點在哪里？哪個新企業會出現？這就是互聯網行業的魅力。相反，對已經存在的企業來說，它也像一個‘詛咒’，你永遠不知道你明天是否依然存在。所以，每一個騰訊人都有很強的危機感，我們每天都在思考下一步該怎么走。”
互聯網公司的產品革命常常無法體現在賬面數字上，很多大公司在高速盈利的時候，其實已經開始落后，如同今日賺得盤滿缽滿的蘋果，外界卻一致認為它亟需一條新的出路；反之，那些看不到商業模式的小公司，則可能正在現金的爐灰中迎合了新的用戶喜好。
騰訊創立于1998年，在2000年以前都沒有盈利。關于創始人如何通過別的途徑賺錢來養活QQ的故事已經為很多人熟知，然而時至今日，仍然會有很多人在面對一款產品的時候，想到的首先是“商業模式是什么”。“公司在創立之初，沒盈利的時候，老板要為明天發不發工資、服務器壞了有沒有錢再買一類的問題而發愁。在這種情況下，是賣掉公司還是繼續走下去？創意很多人都有，但是他們可能缺少堅持，會為了渡過當下的困難將公司賣掉，等看到人家將它做大的時候，自己又覺得后悔。”張軍說，“而馬化騰之所以沒讓這種情景發生在自己身上，因為他懂得不為眼前放棄長遠，他一直相信，一款產品只要滿足用戶的需求，商業模式自然會出現。”
這意味著，騰訊在賺錢這件事上，自覺地放慢腳步，將關注和資源讓位于能給用戶帶來更多利益的產品。在“慢一拍”賺錢的價值觀之下，騰訊取得了超越大多數互聯網企業的高速成長。
現在，移動互聯網帶來的挑戰將騰訊帶進了另一個階段。2010年，當時有好幾個部門同時在做與微信同類的產品，包括QQ通訊錄和Q信，內部的競爭使得產品不斷演化創新，公司則通過對用戶反應和使用端習慣的洞察而決定向哪個產品投入最多資源，最終微信團隊，這支大部分成員來自QQ郵箱的團隊在這場競賽中勝出。
張軍認為，有限度地浪費才能保證出現成功的、真正符合用戶需求的產品。同時，各個團隊之間的資源分配和支持度，實際上也是與他們做出的產品相關。
在組織內，起作用的往往是一些沒有明文規定的潛在規則。騰訊研發管理部副總經理王巨宏說，在騰訊，能夠做出出人意料產品的團隊會得到更多的空間和資源，她將這種規則稱之為“信用度”，信用度越高，管理層給團隊的信任越多，大家得到的支持也就越多。在騰訊，這是人人心里都有數的事情。
快速創新管理
所有的創新都需要人來做，因此，新人如何融入創新的企業文化變得很重要。2007年，騰訊學院成立，學院助理總經理呂英剛介紹，騰訊的新人會被一系列的培訓和競賽快速地拉入創新的企業文化中。其中，“尋找騰訊達人”、“創意馬拉松”和“魔鬼訓練營”是騰訊內部非常火爆的三個項目，分別針對社招新員工、全體人員和應屆畢業生而設計。呂英剛為我們分別介紹了這幾個項目：
尋找騰通訊達人入職騰訊的新員工，除了常規的公司培訓之外，還要自己去尋找公司里的達人，通過和他們聊天交流，了解公司的歷史、文化、制度和很多典故，聊完之后寫報告、分享，在公司的各種渠道里展示，這便是“尋找騰訊達人”的項目。從2010年開始，每年騰訊都有數千名新員工入職，每個人都會經歷這個項目，面對面的溝通可以幫助他們盡快了解并融入公司。
創意馬拉松創意馬拉松”與Facebook的“黑客馬拉松”形式相近。以小團隊（最多不超過十個人）為單位、圍繞一個主題、以自由的方式、在規定的時間進行開發活動，參加者需要在33小時內自由組建團隊，進行產品策劃和開發，最后向公眾展示作品或者產品原型，由專家評審評選出優秀項目。“這是一件非常挑戰的事情。我們在項目開始的前一周收集初步創意，然后在周六的上午將團隊召集在一起，讓提出創意的人現場去招兵買馬，組成團隊，下午就開始開發，一直持續到星期天，期間不可以離開房間。”呂
英剛說，“開發結束后，由公司高管組成的現場評委會評選出獲勝團隊。這是一個真正的馬拉松，對人的意志和體力都提出嚴酷的考驗。”
高壓之下，有很多應屆畢業生在這個項目里脫穎而出，他們的投入度、組織能力和產品展示的能力會被反聵到所在部門，可能過一兩年之后，就能夠成長起來成為骨干力量、
呂英剛認為，“創意馬拉松”的價值在于創意的激發和落地，并且在團隊合作的基礎上，嘗試使用在成熟的產品中不會用到的新技術，檢驗這些技術是否可以成為常用的開發語言。
魔鬼訓練營 “魔鬼訓練營”主要面對應屆畢業生。與“創意馬拉松”相比，這個項目更看重解決實際業務中的具體問題，它的目的是為幫助應屆畢業生用最快的速度掌握本崗位需要的實操專業知識、工作流程、合作方式，使畢業生能更快進入實際工作狀態，能“從業務中來，到業務中去”。它通過“面授課程+導師制+實戰項目”的組合，讓畢業生感受在壓力大、時間緊、資源不熟悉的情況下，通過將培訓知識向實操技能的轉化、團隊合作、積極尋求資源等方法，完成自己所在部門的一個實際產品/功能模塊項目。
“以去年的一期為例，在8月底的一個周末晚上，我們進行了團隊的組建和破冰，讓報名的同學互相了解和認識。然后在周六、周日安排密集的專業課程，課程之后的9月1號到10號，他們利用下班時間
做開發和產品的設計，9月11號進行產品匯報。”呂英剛說。“這個項目是讓人先接受培訓，再進行快速地產出。”
無論哪種培訓形式，我們看到的是騰訊對于速度的要求。有時候這些模擬并不比現實來得輕松。事實是，在騰訊從來沒有“延期”的概念，說好什么時候發布的產品，到時候必須要發布。研發管理部副總經理王巨宏說，“這意味著員工從進入騰訊的那一天起，就要學習納入到高速運轉的齒輪中去，并且盡可能地與其他人撞出火花。”
創新的“潛”規則
在騰訊總部大樓二層的展示大廳里，最為顯眼的是巨型LED屏幕上模擬群星閃爍的“騰訊星云”，顯示QQ在全國的同時在線情況，從亮點密布的東南沿海城市到星星點點的西藏、新疆等地，每秒鐘數以萬計的上線、下線，整個圖景給人極大的震撼。
出人意料的是，這個創意并不是來自QQ團隊。騰訊星云的創意來自于用戶研究與體驗設計部（以下稱CDC），結合技術部門和大數據的支撐，最終形成了這個產品，“騰訊的創意在于每個部門、每個人，無論做什么，只要創意有價值，就可以變成現實。”王巨宏說。這是一個完全開放的創新機制，并不體現在規定和績效考核當中，而是一種潛移默化地影響所有人的文化。
“做好產品是一種信仰。我們不是為了KPI在創新。” 王巨宏說，“在騰訊內部有這樣一種文化，大家覺得你帶著幾十人甚至幾百人的團隊做產品，總要有點新東西出來，如果別人問起你最近在做什么，說不出來新鮮的東西是很不好意思的，這就是文化的力量。”
當然，在涉及到KPI的部分，原則還是很明確：如果業績提升，那么部門的預算就增加。而當涉及到創新的空間和資源，軟性的信譽度就很重要。以微信團隊為例，他們最初是做QQ郵箱的團隊，QQ郵箱的隔空傳圖功能曾經得到一個創新獎，雖然現在看來已經是老掉牙的功能，但是正因為有過這個成績，再加上之前很火的漂流瓶，團隊就建立了自己的信用，所以他們有機會來做新的項目。
說到底，事情做得越多就越突出，公司就會給予越多的資源。
在員工的激勵體系中，創新也占有一席之地。騰訊的微創新獎鼓勵日常的小的創新點；年度創新大獎則獎勵那些公司級別的有顛覆性的產品，微信是第一款獲得這一獎項的產品。
總之，創新在騰訊是一件“痛并快樂著”的事情。騰訊營造了非常開放的創新文化，每個部門都有思考產品的權力，用寬松的機制來鼓勵員工創新，但是寬松的同時也會出現一些不合人意的地方，比如產品本身的不完美。“我們內部也在討論這件事，如果流程卡得死一點，可能這種問題就不會發生，但是也把很多新東西卡死了，所以我們一直在開放和流程管控之間尋求一種平衡。”王巨宏說。
另一方面，騰訊在鼓勵創新的同時，并不會忘記創新的目的所在——滿足用戶需求。騰訊CDC助理總經理陳妍介紹，他們有一套成熟的獲取用戶需求的理論和方法，包括研究、觀察、詢問和測試，通過問卷調查、單個用戶訪談或者街頭攔訪，或者請用戶到公司來體驗新產品，將數據歸到后臺進行統計和分析，最終得出用戶行為的研究成果，為研發團隊的其它成員提供支持。
在騰訊CDC，他們會用“微趨勢”的研究方法，抓取各種評論里面的數據，用語義分析的方法看用戶對產品的評論情況，以及評論集中在哪些功能點以及用哪些詞語來評價產品，通過自己的系統進行分析，整個過程不需要人工操作。即使在互聯網業內，這種分析手段仍然算得上領先。陳妍說：“我們會去發現PC、平板電腦和手機上不同的設計，使用什么樣的字體最好，還有色彩和使用場景的研究，所有這些都是使服務更有體貼的不可或缺的環節。”。
在騰訊，用戶體驗并沒有硬性的評價標準，但是相應的體系非常完善，他們內部會常年監測重要產品的滿意度、推薦度和口碑指數，掌握用戶體驗的核心數據。陳妍所在的部門會參與研發流程的設計、開發、測試以及運營的每個環節。除了基礎研究工作，他們會垂直分散到各個項目上，成為研發項目團隊的一分子，績效考核也與研發團隊合在一起進行。
互動
“走進騰訊”活動的現場互動環節，將整個活動推向了高潮。在場的90位《商學院》雜志的讀者踴躍提問，積極與嘉賓互動。騰訊公關部助理總經理張軍、研發管理部副總經理王巨宏、CDC助理總經理陳妍參與了與讀者們的互動
讀者:在產品推出之后，騰訊是否會給自己設定一個盈利時間的期限？如何把創新的產品盡快商業化？
張軍：商業化有兩個前提，第一是不要過多地去干預用戶、不要對用戶的體驗造成傷害。第二，如果一個產品受到了戶的歡迎，一定可以找到一個通道，讓用戶在愉悅的環境下實現商業化的體驗。所以我們一直不急于把微信商業化。QQ在初期也是如此。去年的時候有人問過Pony（馬化騰），說一款產品的沒有盈利和商業模式，到底是砍掉還是繼續往前走？Pony的回答很有意思，他說他從來不關心一款產品什么時候盈利，相反關心的是一款產品為什么會成功。比如，一款產品很快賺錢了，該不該扶持這款產品呢？很多人覺得該扶持。但是他會先去問產品負責人是否知道這款產品為什么能賺錢，如果負責人都不知道它為什么能夠賺錢，那這款產品是沒有生命力的，成功只是偶然，不具有可比性和延續性。反之，如果一款產品雖然沒有賺錢，但是用戶喜歡，良性成長，即使一直沒有盈利，公司也會堅持下去。商業化只是水到渠成的一個結果而已。
讀者:騰訊每一款推到客戶手中的產品，背后是由幾個或者是幾十個團隊競爭來的。騰訊內部有幾萬個小團隊，那內部的平衡是怎么做的。包括產品如何審核，什么時候可以上線？中間要投入多少團隊？
王巨宏：開放的創新機制和避免資源浪費之間一定有矛盾的關系。我們內部有一個平衡：你經常做出靠譜的產品，試錯的成功率會高，給你增加資源的比例可能就高一點；如果你的成功率低，那就可能要砍一些。騰訊的業務線非常長，不同業務會有不同要求，每一個團隊也是這樣操作。總裁辦公室對事業群，事業群對每個部門的總經理都是這樣要求，如果你靠譜，就多給你一些試錯的“容量”，但是這個容量不是沒有限制的。比如可能你需要兩個人，總經理能調出4個人來給你做，6個人就不可能了，因為還是有KPI要完成。
在騰訊，想做一個好的產品經理，難上加難。在騰訊不用擔心產品出來之后上的用戶數，只要平臺肯幫你推，用戶數一定可以上得去，但是難就難在上去之后怎么保證不掉下來。所以騰訊在內部有一個機制，要靠自己的力量做到百萬、千萬級別，用戶和口碑都起來了，公司就會給你用這個平臺，所以小產品剛出來是沒有平臺的，和創業公司面對一樣的困境，必須自己證明給公司看，說服其它的團隊跟自己合作，才有可能利用騰訊的平臺。所以，我們是通過這樣一種看上去柔性的規則來進行內部的控制。
讀者:我感覺騰訊的創新大部分是以QQ產品為主軸，都是為了增加QQ本身的黏度，這些微創新和微信那種顛覆式的創新有什么聯系？
陳妍：騰訊和百度、阿里巴巴不太一樣的地方，就是騰訊最豐富的財富在于關系鏈。QQ是關系鏈中的一個環節，可以說我們大部分的產品的開發和推廣都是圍繞著關系鏈。只要產品上到QQ平臺，不用擔心沒有大量用戶，正因如此，我們才不能因為有這張關系網而隨便地推一些東西給用戶，這樣就會變成一個很差的廣告平臺，所以我們在進行新產品研發的時候，會考慮到它為我們整個關系鏈的增值有沒有貢獻，如果沒有，就要走另外的渠道。所以你看到的的確是以關系鏈為核心的產品居多，而微信是另外一個關系鏈成長的環節，它與QQ其實是并行的關系。
