在電子商務理念的浪潮下，眾多工業品廠商紛紛開展基于移動互聯網的電商模式，希望借此能夠復制傳統零售行業的成功經驗。但與傳統零售相比，工業品銷售自身存在特殊性，如產品的技術質量差異、售后服務、需簽訂合同、按賬期結算等特點。更重要的是，工業品銷售并非是單純孤立的，往往需要與其他設備配套進行銷售。而且，工業品作為企業大宗采購往往會占用企業的存貨資金，因此針對貨物的及時發送、貨品包裝等會有相應的要求。

　　全渠道環境下營銷新模式

　　在闡述工業品O2O營銷模式之前，首先應了解O2O營銷模式產生的外部條件。隨著移動互聯網的不斷發展，當今消費者所處的購物環境發生了根本性的變化。

　　這里的根本性變化包含兩層含義，第一層含義為從消費者購物決策流程的發展階段來看，如今其整個決策流程變長了。

　　第一階段為物物交換時代，當消費者有興趣并購買產品后，才逐步認識到產品功能。該階段的消費者決策流程可被概括為原始IAA模型(Interest⇒Action⇒Attention)。

　　第二階段為美國廣告學家E.S.劉易斯所提出的經典理論——AIDMA模型(Attention⇒Interest⇒Desire⇒Memory⇒Action)。消費者決策流程會涉及5個步驟，從認知產生到最后的購買行為。正是由于該理論模型的出現，各種線下營銷手段逐步大行其道。

　　進入21世紀，隨著互聯網技術的蓬勃發展，日本最大的廣告公司電通(Dentsu)于2005年提出了第三階段的AISAS模型。其將AIDMA模型中的D與M合并成Search(主動搜尋)，并追加了Share(口碑分享)。隨著傳統AIDMA模型向帶有互聯網特質的AISAS模型的進化，廠商的營銷資源也逐步向互聯網方向傾斜。

　　近年來，隨著智能手機與移動互聯網的快速發展，消費者可通過各類APP軟件進行產品檢索，還可進一步獲得過去未曾有的3D虛擬體驗，同時購物場所也從過去的靜態向動態方向發展。由此在AISAS模型中，繼Search階段后，又衍生出Compare(比較)與Examination(體驗)兩個環節。消費者的購物決策流程雖然變長了，但基于智能移動終端的應用，保證了決策效率的高效化及一貫性。

　　此外的第二層含義指，移動互聯網催生出更為豐富的信息傳播渠道，并且與傳統渠道相互交叉、融合，貫穿于整個消費者的購物決策流程中。與過去以渠道為中心的價值傳遞方式不同的是，如今則以消費者為中心，來自多個渠道的影響貫穿于整個購物決策流程。我們將此稱之為全渠道(Omni-channel)的營銷環境。

　　尋找企業自身的“粉絲團”

　　上述是從傳統零售品的角度來闡述如今外部環境的變化，若將視點切換到工業品行業，由于該行業自身所存在的特點，因此需要將消費者購物決策流程進行修正，并合并成四大環節來分析。

　　從工業品的購買主體——客戶的采購員來看，基于公司的采購需求所產生的對產品的認知與興趣，直接推動其進入對產品的比較及測試環節。而在該環節，根據所采購產品的技術要求，客戶方的技術員也會參與其中。

　　當完成產品的初次訂購后，客戶與工業品廠商之間的聯系并未就此終止。由于多數設備類產品、后續配套的消耗品、配件往往是廠商的利潤來源，因此客戶后續的再購行為也應納入工業品的購買決策流程中。

　　由于工業品廠商的收入結構往往符合“二八原則”，即80%的收入來自于20%的客戶。因此，應在客戶購買決策流程的各環節中，通過每個線上與線下的結合，篩選并提煉出自身的客戶群體，這與移動互聯網環境下的“粉絲”戰略一脈相承。

　　基于上述購買決策流程，并結合工業品行業自身的渠道特征，我們將工業品O2O營銷模式聚焦為6種類型來進行分析。

　　用移動互聯網提高有效客戶轉化率

　　第①種與第②種可視為最傳統的兩種營銷模式。在第①種模式中，針對消費者的認知、說明以及購買環節都僅在線下店鋪中完成。除了極個別的行業銷售外，這類營銷模式已基本消失。

　　第②種模式，即通過線上平臺將產品及促銷信息傳遞給目標客戶后，通過誘導其到線下店鋪來促成購買。這種模式是工業品廠商最為常用的營銷手法，企業通常借助行業網站或關鍵字搜索廣告，針對工業品的關鍵決策者如采購員、技術員開展精準投放。但由于如今多個廠家都集中于某幾個行業網站進行投放，且促銷內容雷同，導致網站PV值(網站瀏覽量)很高，而實際轉化為線下客戶數很少，從線上到線下的轉化率依然是個大問題。

　　第③種模式是在第②種模式的基礎上，將線上平臺的應用貫穿至產品的比較與測試階段。得益于如今移動互聯網環境下的SNS社交媒體、通信APP軟件，以及4G網絡環境下的視頻媒體的蓬勃發展，使得工業品廠商與目標客戶之間一對一的全方位溝通得以實現。

　　比如，通過微信、微博針對目標客戶進行產品的在線演示，并開設網上產品說明會、舉辦有獎問答等線上活動。而目標客戶參與線上活動所獲得的促銷代碼，可直接去附近實體店鋪換取促銷品或產品折扣。如此便可提高線上到線下的轉化率，有的放矢地實現了目標客戶精準營銷。

　　需要特別注意的是，由于工業品廠商的利潤結構中，后續的消耗品及服務為其關鍵的利潤源。因此客戶初次購買產品后，后續的再購環節也需要認真設計。

　　平衡傳統渠道與電商間的沖突

　　第④種與第⑤種模式有一個共同點，即針對目標客戶的產品宣傳和說明都由線下店鋪來完成，而目標用戶的購物地點則由線下轉移到線上平臺。

　　兩者區別主要體現在后續再購環節。在第④種模式中，從針對目標用戶的認知到購買階段都在線下店鋪中完成。這種模式適合金額大、介入度高的產品，比如大型設備，往往這類產品需要通過大客戶營銷方式，而線下店鋪又正好作為銷售人員與目標客戶接觸的節點。

　　在第⑤種模式中，前期的集客活動在線下完成，而產品的初次購買及后續再購行為都發生在線上平臺，類似于零售行業中“Show-rooming”模式。該模式較適合那些購買介入度低的產品，如便攜打印機、傳真機等小型設備，以及機油、防凍液等通用型消耗品。

　　這兩類O2O模式中，由于購物場所轉移到線上平臺，因此可將此理解為廠商具體的渠道戰略，即通過建立新的電商渠道，補充現有的線下渠道。不過縱觀工業品廠商實際情況，小型設備及通用型的消耗品的“觸電”程度要高于那些大型設備。

　　雖然上述兩類模式將線上平臺作為獨立的銷售渠道，但其中所存在的問題需要得到重視。例如，客戶購買設備類工業品后續的消耗品，基于降低企業成本的需求，往往考慮價格低廉的通用型消耗品，如潤滑油、打印機墨粉、切削工具等產品。而廠商為了應對這種局面，會提供給線上平臺更多資源，借此擴大消耗品的出貨量。這種做法其實會傷害到線下渠道對于消耗品的銷售熱情，導致渠道間的沖突發生。將設備與后續消耗品的銷售渠道進行分離，并非簡單地借助網絡平臺就可一蹴而就，這需要將渠道與產品結合起來，重新設計銷售政策。

　　除了銷售政策的調整外，這里可提供一種基于客戶生命周期管理的解決思路。參考日本最大電信運營商NTT-Docomo的My-shop策略，通俗而言就是“客戶在你這里購買設備，后續消耗品的購買都算在你頭上”。

　　具體的做法是當客戶在線下店鋪初次購買設備后，同時從該線下店鋪獲得一個ID號，今后通過該ID號在網絡平臺上所購消耗品的金額，同時也會被計入該線下店鋪所屬的代理商的業績中。

　　技術層面可借助移動端APP、二維碼等多種方式解決，在此不展開列舉。該思路的一個最大好處就是避免了傳統渠道與電商渠道間的沖突，使得其互相配合，保證了工業品廠商在消耗品經營上的利潤。同時，又極大地激發了線下店鋪的“觸電”熱情，節約了工業品廠商大量的宣傳經費。

　　O2O最終形態——完全電商化

　　隨著工業品廠商在電商渠道上投入的增加，以線下店鋪為中心的傳統渠道的地位逐步下降，最終會退出廠商的渠道體系。而此時作為完全依賴于網絡銷售的廠商，也不會僅滿足于與第三方電商平臺的合作。作為廠商“去渠道化”路徑中的一環，塑造工業品廠商自身的價值傳遞平臺及品牌力，是將其推向臺前的一種內生動力，最終則會演變成第⑥種O2O模式，即完全電商化形態。

　　這類完全電商化形態的工業品廠商，國內多以工業品網上超市的形式騰空而出。而在O2O營銷手法運用嫻熟的日本，其發展路徑往往是逐步從傳統線下轉移到線上平臺，即前面所提的從①→⑥模式的逐漸演化過程。這也與中日兩國間的互聯網發展差異有一定的關系，中國是跳躍式的“破壞性創新”，而日本則是一種漸進式的演變過程。

　　根據產品所針對的客戶群體及技術介入程度，可分為三大類來進行案例分析。第一類是面向全行業，除部分物資資料外，還提供人員相關的消耗資材。第二類是面向多個行業，技術要求不高，以通用設備及中間品消耗資材為主。第三類是面向特定行業，提供專用性及配套類型的產品，且需掌握客戶的使用場景及工況需求。

　　第一類代表企業：最初是以賬冊、筆記簿起家的文具生產企業K公司。隨著經營品類及企業規模的不斷擴大，公司于2000年成立了自己的電商平臺，向全行業客戶提供日常辦公所需的用品，大到辦公家具，小到膠水和墨盒，以及辦公室人員所需要的飲料、紙巾等消耗品。

　　雖然公司大部分交易是通過網絡平臺完成的，但針對網絡無法覆蓋的客戶，則保留了與線下代理店的合作進行開拓。初期的信息獲取及后期的貨款回收需借助這類代理店跟蹤完成，一旦訂單確認后，則通過公司自身強大的物流配送系統，將產品及時送達至分布在全國各地的客戶。

　　第二類代表企業：提供MRO物料及服務的電商企業M公司。MRO(Maintenance，RepairOperations)，顧名思義就是生產過程不直接構成產品，只用于維護運行的物料及服務。簡而言之，MRO物料可理解為非生產資料性質的中間物料。

　　該公司起初只是經營一些面向工廠的捆包材、膠帶、鉚釘等物料，2000年自建電商平臺大舉進軍MRO市場，經營品類也逐步擴大到電動氣壓工具、電器配線及開關、研磨工具，以及安全作業防護工具等16大品類，總產品SKU數達到800萬個。隨著業務領域的不斷深化，在幾個更具專業性的行業，如汽車、重卡制造領域等，公司通過提供打包式的產品及服務，逐步奠定了其在這些領域作為MRO物料供應商的市場地位。

　　第三類代表企業：以生產機械加工刀具、精密測量儀器為代表的生產型銷售企業S公司。客戶通過其網絡平臺提交需求后，便可下載到對應部件的CAD文檔，此外還可獲得針對該加工部件的推薦工具列表。

　　除網絡訂購外，該公司也建立銷售團隊，并為銷售人員配備了移動平板電腦。在定制化需求較高的特定領域，如船舶、航空部件的制造加工企業，銷售人員在客戶現場可直接通過移動端將需求反饋給公司的技術團隊，當場提供定制化的工具設計方案。

　　通過上述的案例介紹，可以將完全電商化的工業品廠商的成功要素總結如下：1.擁有海量的產品SKU數，且多個品類交叉，形成針對特定行業的物料解決方案。2.擁有強大的在庫管理及物流的當日配送能力，減緩客戶的庫存資金壓力，幫助其提高生產效率。3.以網絡交易為主，針對特殊需求客戶，結合線下營銷模式開拓新市場，并規避經營風險。4.依靠長期以來所積累的行業經驗，針對重點領域的客戶提供一整套的解決方案。5.引入客戶生命周期管理理念，通過大數據分析客戶行為軌跡，提供個性化的增值服務。6.引入零售行業常用的積分制度，強化客戶的購買黏性。

　　基于企業自身發展的全局戰略

　　由于工業品種類繁多，且涉及到的專業程度不一，因此作為工業品廠商要展開O2O模式，要根據企業自身的實際情況出發，選擇適合自身的模式。

　　如經營大型專業設備的廠商，重點要以線下店鋪為主，線上平臺可作為產品說明及展示的一種手段，而后續的消耗品則通過與線上平臺的合作進行銷售，當然需調整好銷售政策，減少渠道之間的沖突和摩擦。

　　而以提供小型設備、通用型物料為主的工業品廠商，則可逐步探索全電商化的模式。憑借與客戶長期合作所積累下來的行業經驗，建立起針對特定行業的一站式解決方案。

　　在如今全渠道的營銷環境下，作為傳統企業需及時轉變經營思路，結合自身現狀將企業的有效資源投入到網絡平臺、大數據、支付系統、物流配送等支撐起電商經營模式的關鍵環節上，將企業從一個傳統的貨物買賣的供應商轉變成一個真正地為客戶提供價值的合作商。