據統計，在已經過去差不久不多一半的2017年，美國零售業門店關閉數量已經超過了2008年經濟危機時關閉的門店數里?？墒侨绻麅H僅憑借門店關閉數據的增加便推斷經濟出現下滑顯然是站不住腳的，終究關閉門店的主要原因只有一個——不賺錢。

本地時間6月14日，旗下擁有ZARA、Massimo Dutti等8大品牌的西班牙時尚集團Inditex發布了2017財年一季度業績陳訴。據陳訴顯示，此財務期內Inditex集團銷售較去年同期增長14%至55億歐元，而利潤同比漲幅更是達到18%至6.54億歐元。

截至2017年4月30日的前3個月內，ZARA共在全球開出30家新店，使Inditex在全球門店總數上漲至7385家，分布在全球93個國家和地區。所以在我們大談新零售的時候，在零售業門店自身出現的問題的時候，我們有須要重新審視ZARA這個有著四十多年歷史的服裝品牌。

1975年5月15日，第一家ZARA門店在拉克魯尼亞胡安 弗洛雷斯大街開業，從此，每一家門店都有一個陪同ZARA不停獲得鞏固的主要特點：快速反應。這個后來被命名為“快時尚”的策略力圖改善零售和生產之間的配合，旨在提高針對顧客品味變革的反應速度和靈活度——款式均為設計師通過在巴黎購買樣品或參加T臺演出及時裝節演出而直接抄襲的來的杰作。

快速反應能幫手零售商減少供應錯誤和庫存風險，它的做法是接近銷售季度時規劃時裝系列，試探市場，一開始下小訂單，之后頻繁地下新訂單，隨著季度推移不停更新時裝系列。

“快時尚”為ZARA的快速發展提供了充足的燃油，但“快時尚”卻并不能保證ZARA領先H&M、GAP等一干競爭者。終究抄襲這件兒原來就沒有什么門檻。

所以，真正保證ZARA的新時尚理念可以良好運轉的，其實是來自ZARA的發動機——門店。

ZARA門店發揮著雙重作用：一是充當公司面對世界的門臉，二是生成在集團內聯通上下的重要信息。

Inditex87%的員工都在門店里上班，集團80%以上的培訓費用用在了這些員工身上。為確保門店工作人員接受統一、優質的培訓，所有連鎖門店均適用專門的教材，配有指導者，按期咨詢和評估，其中一項重要教材為不停更新的連鎖店規范手冊。

與培訓的統一差別的是，每家門店都是差別的。這里的差別是指所有門店在遵循公司統一尺度的同時，店長也可以按照各自的顧客群情況制定一些獨特的改變。每家ZARA門店都對應一個并世無雙的室表里設計理念。室內設計旨在創造一個以衣服為主的開放空間，清空產品和顧客之間的任何障礙。

所有門店每周接收兩次新貨，即使櫥窗每月只變動一次，櫥窗是櫥窗設計師的專利，其余人一律不準觸碰，ZARA門店將有關櫥窗和店內樣式的決策集中化，以推廣品牌的市場形象。

男裝區的商品擺放挨次基本固定不亂，一切都經過事先估量，首先呈現給顧客的是運動系列，而后是日常服飾，大部分衣服都按色彩和款式進行搭配陳列，因為男性不愛翻動衣服，只會拿走本身喜歡的。女裝區則是所有衣服按顏色分類，這是由于女人們慣于按本身的愛好搭配服飾。

ZARA將其商業理念原則移植到其門店的構架上：設計，持續更新，快速反饋，對當地顧客期望和環境要求的適應。

ZARA門店的創建被視為一個持續、開放的過程，對業務起著關鍵作用，有差別部門的專業人員參與和其相關的決策。ZARA門店散布于全球各個城市，臨街倡導時尚，真正標識表記標幟著ZARA品牌始終帶有一種原創的、與眾差別的特色。

門店是ZARA甚至Inditex集團隊時尚概念的極致詮釋，因而門店的能見度十分重要，換句話說，門店所在的街道能夠把顧客和門店保持起來。同時，門店也是市場的反饋機構，是Inditex同終端消費者直接接觸的戰略要地，是一個巨大的信息和實驗來源。

門店是購買行為的發生地，在這里顧客也許買了一件T恤、一件襯衫、一條褲子……這些信息被送到位于阿爾泰修的ZARA總部，用以分析全球每家門店每天的銷售情況并對銷售執行量化分析。

ZARA在直營之外，也采用了加盟方式，為加盟商提供培訓來保證加盟門店起到和直營門店同樣的作用。2011年，加盟店所占比例在12%擺布。同時，ZARA的也已經建立了線上銷售模式，并已經把在線銷售的新流程作為培訓重點，按計劃，ZARA還將在印度建設電商網站。

不難看出，ZARA的“快時尚＋門店”模式其實就是互聯網所推崇的精益創業、快速迭代、場景化營銷等理念。

過去，，零售業作為核心的競爭力就是地理位置，好的地理位置天然就是帶來充足的客流量，而前幾年所謂的電子商務、O2O其實也是一種流量經濟，在流量經濟下，門店的職責只是去承接流量，是一種單向的信息流。