本篇文章給咱們談談電銷團隊薪資結構圖表模板，以及電銷計劃及薪酬提成計劃對應的常識點，期望對各位有所協助，不要忘了保藏本站喔。

本文目錄一覽：

出售人員的薪酬準則

提成制

出售人員的薪酬準則一般選用提成制，但在詳細履行提成制時，又分為不同的類型，一般來說，能夠分為以下幾種類型。

1.純提成制

純提成制是指企業出售人員的薪酬悉數由提成構成，企業不給出售人員發放固定的薪酬。純提成制具有很強的鼓勵性，對出售人員的查核以單純的成績效果為準，依照成績效果的必定份額給出售人員提成。這種薪酬辦法相對效果清晰、操作簡潔，可是，這種薪酬辦法由于具有清晰的效果導向，會導致出售人員只重視成績效果，乃至不吝以捏造假出售額、虛報成績等辦法來取得利益。一起，這種薪酬辦法也會給出售人員帶來極大的壓力，由于其收入的不安穩，導致出售人員產生很強的危機感。別的，由于查核維度單一，也進步了出售部隊的篩選率，會導致出售部隊的不安穩。

2.底薪+提成制

底薪+提成制是指企業出售人員的薪酬由根本的薪酬收入和成績提成兩部分構成。一般狀況下，底薪僅用來確保出售人員的根本日子費用，額度不會太高；提成是對出售人員的鼓勵。底薪+提成制是出售人員薪酬辦法中運用最為廣泛的一種，這是由于這種薪酬辦法不只確保了出售人員的根本日子，使其能夠堅持一個安穩的心態，一起，又具有較強的鼓勵性。

在企業的實踐辦理中，底薪又能夠分為低底薪和高底薪兩種，關于成績周期長、難度大的事務，會選用較高的底薪來確保出售人員的作業持續性；而出售周期短、成績產生快的職業則多選用低底薪的辦法，來加強鼓勵性。

3.底薪+提成+獎金制

底薪+提成+獎金制是指出售人員除了可取得底薪和根據本身成績核算的提成外，還會取得獎金。獎金的核定規范一般是團隊的成績，例如：部分成績、企業全體成績等。考慮到底薪+提成的薪酬準則會過度引導出售人員重視本身成績，而忽視團隊、企業全體的利益，因而大都企業加設了獎金。有了獎金的平衡，可使出售人員在重視本身利益最大化的一起，均衡考慮本身成績開展與團隊/企業全體成績開展。

在企業辦理實踐中，運用底薪+提成+獎金的薪酬辦法的最大難題是怎樣點評出售人員在團隊、企業全體成績中的奉獻。不能僅僅以個人成績來衡量個人在團隊中的奉獻值，例如，某個出售人員盡管當期成績比較差，但他拓寬了新的戰略性客戶，在未來或許會給企業帶來更多的收益。

4.底薪+獎金制

底薪+獎金制是指企業出售人員的薪酬收入首要以底薪和與團隊、企業全體利益掛鉤的獎金組成。在這種薪酬辦法下，底薪用來確保出售人員的根本日子，而獎金則用來引導出售人員重視團隊、企業全體的利益，只需全體取得了利益，個人才干有收益，然后引導出售人員重視全體利益，戰勝只重視個人利益的壞處。但一起，在這種薪酬辦法下，也會存在“搭便車”的現象，簡略產生“干多干少相同、干好干壞相同”的大鍋飯問題。

提成制實例

1.底薪的承認

一般來說，在承認出售人員底薪時，要根據不同的事務類型和產品類型來考慮。假如選用低底薪，當地最低薪酬規范能夠作為一個參照值；假如選用均衡型底薪，當地社會平均薪酬能夠作為一個參照值；假如選用高底薪辦法，則需求參閱職業、企業75分位的薪資數據。以下是一個底薪核定表的實例(見表)，僅供參閱。

表底薪核定表

2.底薪與提成的份額

出售人員的底薪能夠獨自核定，如表所示，依照出售人員不同的職位等級來核定出售底薪，也可將其與出售人員的全體薪資掛鉤，按份額核定底薪與提成。以下是一個將底薪與提成依照份額核定的實例(見表)，僅供參閱。

表底薪提成份額表

3.承認提成的查核規范

一般來說，關于出售人員提成的查核規范，首要履行以下幾類。

(1)出售收入額。出售收入額是指企業依照會計準則在某一查核周期內承認的收入額。職業不同，收入承認的會計準則也不同。

(2)出售合同額。出售合同額是指出售人員在某一周期內所簽定的合同額總數。這個方針一般以簽定的法令合同額為準。

(3)出售毛利額。出售毛利額=出售收入額-分包收購本錢-出售費用-稅金。每個企業由于事務及地點的職業不同，關于出售毛利額的界說也略有不同，如施行本錢、資金本錢等，可根據企業的不同要求而設定。

(4)出售凈利額。出售凈利額=出售收入額-分包收購施行本錢-出售費用-出售人員人工本錢-出售人員辦理本錢-稅金。出售凈利是比出售毛利等級更高的查核規范，是依照每個出售人員給企業發明的實踐價值核算的。

(5)出售商場份額。有些企業依照出售人員的出售量占商場份額的份額來核定出售人員的提成，首要方針是占據更大的商場份額或許取得產品出售的先機。

(6)出售增量。有的企業著重出售的添加，所以在查核出售人員時，查核方針以出售的增量為準。當然，這種出售的增量終究也會以出售收入額、出售合同額、出售毛利額、出售凈利額、出售商場份額等數據的增量來表現。

4.提成的份額

在提成的份額設定上，一般有以下幾種辦法。

(1)單一提成份額。即設定某一固定的提成份額，如3%、5%等，上不封頂。

(2)累進提成份額。即提成份額跟著數額的添加而添加，如1萬以內計提3%、1～3萬計提5%、3萬以上計提10%。

(3)累降提成份額。即提成份額跟著數額的添加而削減，如1萬以內計提5%、1～3萬計提3%、3萬以上計提1%。

自己從事婚戀職業多年電銷團隊薪資結構圖表模板，先后在喜愛，佳緣，MarryU作業，從底層出售到辦理帶團隊，帶門店，做出售電銷團隊薪資結構圖表模板的時分安穩薪資4萬左右，辦理層歸納年薪40萬，答復一下你這個問題

1.不知道你要做的是純電銷仍是電?面的出售，有些公司設有專門只打電話的團隊，那這樣的電銷，收入一般在1萬左右，這樣的團隊大都處于二三線城市，只擔任給門店供給到店資源

2.假如是純電銷的辦法，那么薪資構成分為，底薪?客戶到店提成?客戶到店簽約提成，各地公司詳細提點不相同，以電銷團隊薪資結構圖表模板咱們之前的閱歷，到店提成每人次10塊(后因一些原因撤銷掉了這一部分薪資)，簽約提成每單200元，能夠跳點，比方8個簽約，每單200，8-15人，每單250，15人以上每單320，這樣去核算自己的月薪和成績量，比方你要收入15000，除掉底薪自己算，80到店量，20成交，加上pk，額定出售獎賞根本能夠到達，咱們好的出售，商場好的時分，一天約10個到店沒什么問題。能否簽約要看面談出售的技術和你的邀約質量。

3.假如你是電?面的出售辦法，那么收入一萬五在一線城市仍是比較簡略的，出售提成在總單價的8～16個點起浮，也是跳點辦法，比方8萬以下8個點，8到15萬，12個點，15萬以上16個點，根本你在一線城市出售，成績在15萬，稅后收入即可抵達2萬左右，客單價要看你的面談出售技術和會員資源狀況，詳細能夠看我主頁私聊我

4.談一下現在婚戀職業商場，喜愛網是龍頭，無論是從資源狀況仍是后期服務，當屬職業一把手沒有任何疑問，不過現在也處于轉型期，資源和高層主意有改變。

5.整個職業從長時刻開展的態勢上講并沒有前幾年好，歸于現已過了盈余期，職業的負面，會員質量的下降對剛入行的底層出售并不是很友愛

6.做這個職業的出售，你只需記住，能收錢為主，收錢放在第一位。

一、什么是三三制薪酬規劃電銷團隊薪資結構圖表模板？

三三制薪酬規劃是柏明頓咨詢公司的專有咨詢技術，為企業薪酬規劃供給有力的輔導和辦法。三三制薪酬規劃首要包含薪酬規劃的三大價值導向（個人價值/崗位價值/奉獻價值），三大根底工程（本錢剖析/薪酬查詢/價值點評），三大規劃技術（結構規劃/等級規劃/進步規劃），簡稱為三三制。“三三制薪酬規劃技術既從理論上論述了決議薪酬的要素，又供給了一套十分具有操作性的薪酬規劃的進程、流程等技術。 經過屢次的咨詢實踐與訓練，“三三制薪酬規劃技術”不只確保了保健效果（相對公正，削減訴苦），一起，關于成績好、才干強的職工又為供給了進步的通道，然后到達鼓勵效果。

二、為什么需求三三制薪酬規劃？

A.三大價值導向（個人價值/崗位價值/奉獻價值）表現薪酬的內部公正性、外部競賽性與績效的相關性；

三三制薪酬規劃依照承當的職責巨細，需求的常識才干的凹凸，以及作業性質要求的不同，在薪酬上合理表現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

三三制薪酬規劃能夠使得企業堅持在職業中薪酬福利的競賽性，能夠招引優異的人才加盟。

三三制薪酬規劃使得薪酬與企業、團隊和個人的績效完結狀況密切相關，不同的績效考評效果將在薪酬中精確地表現，完結職工的自電銷團隊薪資結構圖表模板我公正，然后終究確保企業全體績效方針的完結。

三三制薪酬規劃以增強薪酬的鼓勵性為導向，經過動態薪酬和獎金等鼓勵性薪酬單元的規劃激起員作業業活躍性；別的，三三制薪酬規劃規劃和敞開不同薪酬通道，使不同崗位的職工有平等的晉級時機。

B.三大根底工程（本錢剖析/薪酬查詢/價值點評）表現薪酬的可承受性、合法性；

三三制薪酬規劃進程中考慮企業實踐的付出才干，承認薪酬水平有必要與企業的經濟效益和承受才干堅持共同。人力本錢的添加起伏應低于總贏利的添加起伏，一起應低于勞作生產率的添加速度。用恰當薪酬本錢的添加引發職工發明更多的經濟添加值，確保出資者的利益，完結可持續開展。

三三制薪酬規劃在國家和地區相關勞作法令法規答應的范圍內進行。

C.三大規劃技術（結構規劃/等級規劃/進步規劃）表現薪酬的可操作性、靈活性、適應性。

薪酬辦理準則和酬結構應當盡量深入淺出，三三制薪酬規劃使得職工能夠了解規劃的初衷，然后依照企業的引導規范自己的行為，到達更好的作業效果。只需簡潔明晰的準則流程操作性才會更強，有利于敏捷推行，一起也便于辦理。

企業在不同的開展階段和外界環境產生改變的狀況下，應當及時對薪酬辦理系統進行調整，以適應環境的改變和企業開展的要求，三三制薪酬規劃系統具有必定的靈活性。

薪酬辦理系統應當能夠表現企業本身的事務特色以及企業性質、地點區域、職業的特色，三三制薪酬規劃能夠滿足這些要素的要求。

三、怎樣進行三三制薪酬規劃咨詢？

3.1根本思路

根據薪酬方針樹立薪酬架構，薪酬結構將包含現金總收入的結構、薪酬與獎金的份額、每個薪酬結構的起伏及中點遞增率等細節問題。

在規劃薪酬結構應遵從以下人力資源辦理思想辦法——進步人力資源價值鏈，即經過價值鏈的循環來不斷添加安排與職工個人的價值。

根據柏明頓的咨詢閱歷，職工薪酬等級是能夠揭露的，但薪酬金額不用定要揭露。

規劃薪酬結構時，充沛考慮到了職工在職位開展和績效進步時的薪酬改變，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，咱們把這種薪酬系統稱之“績效型雙增制薪酬系統”，其首要特色如下電銷團隊薪資結構圖表模板：同一崗位，薪等共同；不同的人擔任同一崗位所取得績效紛歧致時，薪級不同；同一崗位的任職條件共同；不同資格的人擔任同一崗位時薪等能夠調整。

職工本來的薪酬依照新的薪酬結構對套過來,或許憑借這一時機，經過套改的進程將依照新的規則調整職工的薪酬。

3.2首要流程

3.3首要東西

人力資源本錢預算模型；

薪酬查詢法\薪水查詢方針；

職工的投入與收益剖析法；

酬勞戰略與方針承認法；

薪酬水平與結構規劃法；

薪酬曲線\薪酬分級法。

四、三三制薪酬規劃咨詢的首要效果

《人力資源本錢剖析表》

《薪酬等級表》

職工的投入與收益剖析法；

《薪酬辦理準則》

《績效考評與薪酬調整對照表》

企業營銷團隊薪資系統計劃規劃辦法

企業營銷團隊薪資系統計劃

一、底薪

(1)底薪是為了確保營銷人員根本日子確保，這也是為了確保營銷人員根本安穩和添加他們安全感的確保。不然營銷人員在一個企業連根本的日子確保也沒有的時分，是難以讓他們做到安心作業的，更不要提團隊的凝聚力了。

(2)底薪的設置一般要根據和參閱企業的實踐狀況、當地的根本薪酬水平(不宜低于政府核定的公民最低日子確保)、競品企業的底薪狀況來擬定。

(3)底薪可根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員區分必定的底薪層級。比方：不同職別的營銷人員底薪設置不相同(例如：營銷總監的底薪是6000元/月，大區司理4000元/月等)和同是事務代表這一職別的營銷人員能夠區分必定的等級(一級事務代表1500元/月，二級事務代表1200元/月等)。企業底薪層級需求區分為幾個層級要根據企業的實踐狀況，可是根本上同一職別的營銷人員的底薪層級應在三個以上。

(4)同一職別內每個人員的底薪最好不要固定，能夠以半年或一年為周期，結合上級鑒定、成績狀況等進行歸納考評來承認，這樣對底薪低的營銷人員來講能夠讓他們經過盡力來取得較高的底薪，然后激起他們的斗志，而關于那些表現欠好、成績下降等的營銷人員能夠下降他們的底薪，然后讓他們在作業中產生壓力。

(5)底薪最好不要參加企業硬方針的查核，比方銷量等，即便是參加查核，也宜參加軟方針的查核(比方履行力、作業態度等，直接由上級鑒定即可)，而且查核的份額不宜超越底薪份額的10%.這是由于前面也講過底薪是營銷人員的根本日子確保，假如讓底薪參加硬方針的查核和查核份額過大，實踐上就變成了根本確保無法做到確保了。可是小份額的對營銷人員的軟方針查核，則會恰當給他們施加壓力，一起也便于上級進行團隊辦理和作業的推動。

二、獎金

(1)獎金是營銷人員收入的首要來歷。最少獎金在整個營銷人員的收入結構中要占到50%到60%或更多。這首要是讓營銷人員的收入首要靠成績來表現，然后使他們產生滿足的壓力和動力。

(2)關于營銷人員的獎金能夠分為全體產品銷量和專項產品銷量(首要指企業的新產品、高贏利產品、重要產品)兩部分來查核。這兩部分所占權重由企業根據自己的實踐狀況來劃定。比方：某個營銷人員的獎金系數為5000元/月，那么能夠一分為二，全體銷量查核2500元，專項產品銷量查核2500元。那么他在某個月的獎金核算辦法便是：2500元*產品全體銷量到達率*全體產品銷量所占權重+2500元*專項產品銷量到達率*專項產品銷量所占權重=(補白：*代表乘，+代表加)。這樣做的意圖在于促進營銷人員不但要進步自己地點商場的全體銷量，還要活躍去推行企業的新產品、高贏利產品、關鍵產品，然后完結每個區域、每個商場的盈余才干。

(3)查核方針根據商場或區域的前史銷量和企業的整體方針量以及企業對每個商場或區域的資源投入、規劃等來擬定。

(4)營銷人員的獎金能夠分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當月隨營銷人員的薪酬發放，季獎則是一個季度完結一次，年獎則是一年完結一次。月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金系統中所占份額由企業根據企業的實踐狀況來擬定，可是一般來講，在全體的獎金結構中，月獎所占的比重要恰當大，季獎和年獎在營銷人員獎金結構中所占比重不同職別的也能夠盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結構中的比重應越來越高。

之所以如此設置，一是為了添加營銷團隊的安穩性;二是要培育營銷人員有一個全體規劃的認識，堅持商場的安穩或是安穩的持續添加，而不是單純為了某個月而使商場的銷量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結構中職別越高所占比重越大，則是由于職別越高，對商場的全體規劃的認識和才干要更強。

(5)與底薪設置相同，根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員區分必定的獎金層級。而且設定獎金的主動升降級規范準則，比方接連兩個月方針到達率在100%以上的營銷人員從第三個月起獎金主動起浮一級，接連兩個月方針完結率低于80%的營銷人員從第三個月起獎金主動降一級。然后構成營銷人員不靠走后門、套近乎來進行獎金晉級而是靠成績評本事來進行升降級的.杰出機制，有利于樹立“揭露、公正、公正分配和競賽環境和機制。補白：在準則中需求清晰每個營銷人員晉級只能抵達自己地點職別的第一流而不能升到上一職別的獎金等級。比方區域司理降級晉級只能升到區域司理獎金的第一流，而不能升到大區司理的獎金等級。

(6)為了確保企業的方針到達必定水平，能夠在計劃中規則達不到必定方針到達率的營銷人員沒有獎金。比方設定方針到達率70%以上的營銷人員才干夠拿到相應的獎金，那么但凡方針到達率低于70%的營銷人員就拿不到獎金。

三、費用(贏利)查核：

(1)費用和贏利是一個問題的兩個方面，假如對營銷人員不進行費用(贏利)查核，則很難確保企業營銷費用的有用運用，則很難確保企業贏利方針的完結。

(2)許多企業想完結對營銷人員的贏利查核，而效果往往與企業的期望各走各路。這是由于許多企業對營銷人員的贏利查核選用的是產品的贏利率*產品的銷量，從理論上和從財政的視點講這種辦法是可行的，可是在實踐的操作中卻難以行的通。這是由于贏利是一種效果，營銷人員特別低職位的營銷人員他并不知企業的贏利是怎樣核算出來的，他們并不信任企業供給的產品的贏利率是實在的，而在實踐狀況中，產品的贏利率是動態的，更何況企業都會有許多的產品品種。因而這種贏利的查核和核算辦法難以取得他們的認可。

(3)關于廣闊的營銷人員來講，他們更喜愛承受的是費用查核和產品結構查核，而這兩種查核到位了，企業的贏利天然就會完結。(產品結構查核現已在獎金系統部分的專項產品銷量查核中說明晰)

(4)企業要想完結贏利方針的完結，費用運用的有用性和產品結構會起到至關重要的效果，單純的贏利查核不如加強營銷費用的管控和完善企業的產品結構

(5)各個區域的費用分為固定費用加各個營銷辦理人員手中掌控的機動費用和總部預留的機動費用。固定費用是企業擬定的各個區域有必要履行的費用，具用剛性，不行更改;營銷辦理人員手中掌控的機動費用則由他們在他們的權限內批閱即可運用，他們能夠運用，也能夠不運用，運用了則計入他們的費用;總部預留的機動費用則是企業為了敷衍商場上呈現的突發事件等而預留的費用，各個區域要想運用這一部分費用，需請求經相關領導批閱后才干運用，假如運用則計入他們的費用。

(6)費用批閱權限的恰當下放是進步商場的快速反應才干、進步費用運用的有用性和及時性、進步企業贏利的必要辦法。

(7)企業能夠根據以往各個區域的費用率和對區域的資源投進狀況來核定各個區域的查核費用率，一般來講費用查核到區域司理這一級就能夠了。

(8)費用查核要在擬定的費用率根底上進行超罰省獎，那便是實踐產生的費用超越了費用率則要遭到相應處分，節省了費用則要遭到獎賞。

(9)別的，對專項計劃的查核也很重要。專項計劃首要包含新產品推行計劃、新商場開發計劃、立異計劃、產品結構調整計劃等。這些計劃也能對營銷人員的收入和進步產生影響，所以也需求引起企業留意。

薪酬是職工因向地點的安排供給勞務而取得的各種辦法的酬勞。狹義的薪酬指錢銀和能夠轉化為錢銀的酬勞。廣義的薪酬除了包含狹義的薪酬以外，還包含取得的各種非錢銀辦法的滿足。 一個企業的薪酬規劃要看好企業的運營狀況，看看企業處在什么階段。舉個比方出售公司比方咱們把出售企業分為三個階段：初級階段：那么咱們公司什么最為重要呢！那便是咱們的出售職工，咱們就要擬定一個十分具有鼓勵的薪酬準則。開展階段；那便是咱們的客服部分了，應為咱們有大部分的客戶都要去保護，這樣咱們公司的薪酬就會有必定的改變。品牌階段；這樣咱們的公司就很巨大了，那么現在最為重要的便是財政部分人員了。所以在薪酬規劃和怎樣擬定要根據咱們公司和職工的實踐狀況！ 假如答復對您有用，請及時選用。

薪酬規劃的關鍵，在于“對內具有公正性，對外具有競賽力”。要規劃出合理科學的薪酬系統和薪酬準則，一般要閱歷以下幾個進程：

第一步：職位剖析

位剖析是承認薪酬的根底。結合公司運營方針，公司辦理層要在事務剖析和人員剖析的根底上，清晰部分功能和職位聯系，人力資源部和各部分主管協作編寫職位說明書。

第二步：職位點評

職位點評（職位點評）重在處理薪酬的對內公正性問題。它有兩個意圖，一是比較企業界部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬查詢樹立一致的職位點評規范，消除不同公司間由于職位稱號不同、或即便職位稱號相同但實踐作業要求和作業界容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公正性奠定根底。它是職位剖析的天然效果，一起又以職位說明書為根據。

職位點評的辦法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首要要承認與薪酬分配有關的點評要素，并給這些要素界說不同的權重和分數。在世界上，比較盛行的如Hay辦法和CRG辦法，都是選用對職位價值進行量化點評的辦法，從三大要素、若干個子要素方面臨職位進行全面點評。不同的咨詢公司對點評要素有不同的界說和相應分值。

科學的職位點評系統是經過歸納點評各方面要素得出薪酬等級，而不是簡略地與職務掛鉤，這有助于處理當官與當專家的等級差異問題。比方，高檔研制工程師并不用定比技術研制部司理的等級低。前者重視于技術難度與立異才干，后者重視于辦理難度與歸納才干，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多選用11~15級。世界上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業界的職位等級正逐漸削減，而薪酬級差變得更大。

第三步：薪酬查詢

薪酬查詢重在處理薪酬的對外競賽力問題。企業在承認薪酬水平時，需求參閱勞作力商場的薪酬水平。公司能夠托付比較專業的咨詢公司進行這方面的查詢。外企在挑選薪酬查詢咨詢公司時，往往會集在美國商會、William Mercer（偉世參謀）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬查詢安排正在鼓起，但查詢數據的取樣和職位界說都還不行完善。

薪酬查詢的方針，最好是挑選與自己有競賽聯系的公司或同職業的類似公司，關鍵考慮職工的丟失去向和招聘來歷。薪酬查詢的數據，要有上年度的薪資添加狀況、不同薪酬結構比照、不同職位和不平等級的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長時刻鼓勵辦法以及未來薪酬走勢剖析等。

只需選用相同的規范進行職位點評，并各自供給實在的薪酬數據，才干確保薪酬查詢的精確性。在報紙和網站上，常常能看到xx職位薪酬大解密之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，精確性很值得置疑。即便是國家勞作部分的統計數據，也不能替代薪酬查詢用作定薪的根據。

由于IT職業人員活動比較頻頻，能夠使用招聘面試、人員換崗的時機，了解競賽者的薪酬水平，但要避免以偏概全。

薪酬查詢的效果，是根據查詢數據制作的薪酬曲線。在職位等級-薪酬等級坐標圖上，首要標出一切被查詢公司的職工地點的點；然后整理出各公司的薪酬曲線。從這個圖上能夠直觀地反映某家公司的薪酬水平與同職業比較處于什么方位。

第四步：薪酬定位

在剖析同職業的薪酬數據后，需求做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的要素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、職業特色和職業競賽、人才供給狀況乃至外幣匯率的改變，都對薪酬定位和薪酬添加水平有不同程度的影響。在公司內部，盈余才干和付出才干、人員的實質要求是決議薪酬水平的關鍵要素。企業開展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的商場品牌和歸納實力，也是重要影響要素。

同產品定位類似的是，在薪酬定位上，企業能夠挑選搶先戰略或跟從戰略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響的公司能夠依托其歸納優勢，不用花費最高的薪酬也或許找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易選用高薪戰略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者樂意用金錢買時刻，期望經過挖到一流人才來快速拉近與巨子公司的距離。

在薪酬規劃時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參加薪酬查詢的話，薪酬水平依照由低到高排名，它們別離代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個選用75P戰略的公司，需求雄厚的財力、完善的辦理、過硬的產品相支撐。由于薪酬是剛性的，降薪簡直不或許，一旦企業的商場前景不妙，將會使企業的留人辦法變得困難。

第五步：薪酬結構規劃

酬勞觀反映了企業的分配哲學，即根據什么準則承認職工的薪酬。不同的公司有不同的酬勞觀。有的乃至擬定了“人才根本法”，把酬勞觀列入“公司憲法”中。新式企業的薪酬辦法往往不同于老練的官僚化企業。IT企業應特別重視其分配辦法要與本身的職業特色、企業文化相共同。

許多跨國公司在承認人員薪酬時，往往要歸納考慮三個方面的要素：一是其職位等級，二是個人的技術和資格，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，別離是職位薪酬、技術薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者兼并考慮，作為承認一個人根本薪酬的根底。

職位薪酬由職位等級決議，它是一個人薪酬凹凸的首要決議要素。職位薪酬是一個區間，而不是一個點。企業能夠從薪酬查詢中挑選一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點承認每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限能夠高于中點20%，下限能夠低于中點20%。

相同職位上不同的任職者由于在技術、閱歷、資源占有、作業效率、前史奉獻等方面存在差異，導致他們對公司的奉獻并不相同（由于績效查核存在局限性，這種奉獻不或許被徹底量化表現出來），因而技術薪酬有差異。所以，同一等級內的任職者，根本薪酬未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位薪酬的中點設置一個上下的薪酬改變區間，便是用來表現技術薪酬的差異。這就添加了薪酬改變的靈活性，使職工在不改變職位的狀況下，跟著技術的進步、閱歷的添加而在同一職位等級內逐漸進步薪酬等級。

績效薪酬是對職工完結事務方針而進行的獎賞，即薪酬有必要與職工為企業所發明的經濟價值相聯系。績效薪酬能夠是短期性的，如出售獎金、項目起浮獎金、年度獎賞，也能夠是長時刻性的，如股份期權等。此部分薪酬的承認與公司的績效點評準則密切相關。

歸納起來說，承認職位薪酬，需求對職位做點評；承認技術薪酬，需求對人員資格做點評；承認績效薪酬，需求對作業表現做點評；承認公司的全體薪酬水平，需求對公司盈余才干、付出才干做點評。每一種點評都需求一套程序和辦法。所以說，薪酬系統規劃是一個系統工程。

不管薪酬結構規劃得怎樣完美，一般總會有少數人的薪酬低于最低限或高于最高限。對此能夠在年度薪酬調整時進行糾偏，比方對前者加大提薪份額，而對后者則少調乃至不調等等。

第六步：薪酬系統的施行和批改

在承認薪酬調整份額時，要對整體薪酬水平做出精確的預算。現在，大大都企業是財政部分在做此測算。我的主張是，為精確起見，最好一起由人力資源部做此測算。由于依照外企的常規，財政部分并不清楚詳細薪酬數據和人員改變狀況。人力資源部需求建好薪酬臺賬，并規劃一套比較好的測算辦法。

在擬定和施行薪酬系統進程中，及時的交流、必要的宣揚或訓練是確保薪酬變革成功的要素之一。從實質意義上講，勞作酬勞是對人力資源本錢與職工需求之間進行權衡的效果。世界上不存在肯定公正的薪酬辦法，只存在職工是否滿足的薪酬準則。人力資源部能夠使用薪酬準則問答、職工座談會、滿足度查詢、內部刊物乃至BBS論壇等辦法，充沛介紹公司的薪酬擬定根據。

為確保薪酬準則的適用性，規范化的公司都對薪酬的定時調整做了規則。

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