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無疑，華為現在是全球領先的通信網絡技術提供商之一。同時華為也已經在企業IT領域嶄露頭角，并已成為全球智能手機市場一股重要力量。
在全球經濟形勢疲軟的大環境下，華為卻在過去幾年實現了持續高速增長：2012年，華為全年總收入為2201.9億元人民幣（按當時匯率計算為355億美元）；2016年華為的收入則達到了約5200億元人民幣（750億美元），是2012年的兩倍還要多。
在近日的MWC 2017大會期間，Light Reading對華為副董事長、輪值CEO徐直軍進行了專訪，采訪談及了華為的未來增長、面臨的挑戰、華為業務的演進以及人工智能(AI)、虛擬現實(VR)和物聯網等技術趨勢對華為造成的影響。圖：華為副董事長、輪值CEO徐直軍
以下為采訪全部內容：
華為的五年期愿景：
Light Reading：華為在通信技術市場的多個領域呈現高速增長狀態已有多年時間了。華為未來五年的戰略是什么呢？以及像非洲和拉丁美洲這樣的新興市場在推動中期收入增長方面的重要性如何？
徐直軍：我們一直在努力為我們的整體投資組合中的三大業務制定五年規劃，這三大業務包括運營商業務、企業業務和消費者業務。運營商業務未來將會呈現相對較低的增長速度，并且很有可能是個位數增長，甚至10%的增長都將會是一個很難達到的目標。
企業業務在未來幾年則將呈現高速增長，并且將成為我們B2B業務的主要增長驅動力。我認為，我們的企業業務很有可能實現30%的年增長率。
同樣的，消費者業務也將會繼續高速增長。但是消費者業務是一個有著較大波動的業務。不過，如果一切發展順利的話，很有可能我們的消費者業務也能達到30%的年增長率。
所以，如果你綜合看一下上述所有三大業務，未來的增長都將不會來自于新興市場。企業業務與一個國家的GDP密切相關——GDP越高，企業業務的市場機會就越好。在消費者業務方面，我們在智能手機領域正朝著更高端品牌的方向發展，顯然，經濟發達市場對對此的需求更大。
因此，如果我們從地理區域方面來看一下未來增長的話，除了美國市場，我認為擁有強大購買力的、經濟增長強勁的市場，將會是華為業務增長的主要來源。
Light Reading：但是華為仍然專注于在非洲、拉丁美洲和東南亞新興市場的業務增長。
徐直軍：這對我們過去幾年的策略描述是不準確的。更準的表述是，我們專注于除美國以外的所有市場。
新興技術機會：AI、VR和物聯網
Light Reading：華為是否會建立新部門或業務集團來反映市場的變化，例如VR和AI的出現。這些新技術是否需要特定的業務單元來捕獲潛在的市場增長？
徐直軍：我們不會設立新的業務集團來迎接你所提到的機遇。就拿AI來說，我們將AI定位為一種技術——我們將使用AI更好地服務于我們現有的產品組合，提升我們的內部效率，并改善我們向客戶提供的服務。
這個理念在于使我們的產品和服務更具競爭力，并改善我們內部運作的效率。在這一點上，在目前的業務組合中，我們沒有計劃將AI設立作為一個單獨的業務。關于VR，我們將其定位于和我們的智能手機設備共同發展，我們的智能手機和智能家居設備將具備VR功能。也就是說，我們同樣沒有計劃針對VR專門設立一個業務集團。
話雖如此，這并不意味著我們不會對這兩個領域進行大量投資。
Light Reading：物聯網為整個通信市場提供了巨大的潛力。華為打算如何從物聯網中賺錢呢？物聯網領域有很多新技術和新公司，但是卻很少有能夠從中賺錢的商業模式。華為在這方面的戰略是什么呢？
徐直軍：華為的物聯網戰略在近十年來都一直非常明確。首先，支持運營商承載更多的物聯網連接。其次，建立一個連接平臺來更好地連接物聯網對象，并為連網物提供認證。第三，投資物聯網芯片，使它們能夠在企業業務市場和垂直行業大規模可用。這是構成我們物聯網產品的三個領域。
物聯網的核心并不在于網絡，而在于物。只有當更多的東西或者機器都搭載了物聯網芯片，才有可能實現更廣泛的普及。這就是為什么我們建立了允許更多企業參與其中的物聯網生態系統，從而確保更多的東西可以搭載物聯網芯片，這樣它們就能夠實現連接。
Light Reading：但是華為怎么從中賺錢呢？所有這些聽起來都非常的資本密集化。是否所有這些都需要打造一個很大的規模來獲得投資回報呢？還是說對物聯網進行大力投資，并試圖掌控一大部分市場來支持華為新業務的蓬勃發展呢？我在試著找出收入和利潤從何而來。
徐直軍：（笑）從華為的角度來看，在上述提到的所有三個領域都不是單獨針對物聯網進行投資。從網絡角度看，物聯網只是移動網絡的一個附加功能。在我們現有的基站產品上增加物聯網功能并不一定會涉及很大的投資。并且，從研發的角度來看，物聯網連接平臺也并沒有涉及非常大的工作量。傳統的HLR擁有AAA（認證、授權和計費）功能，我們將使用這些功能來打造物聯網平臺。換句話說，我們的打造將建立在我們現有的技術能力之上，這是我們現有能力的擴展。
在第三個領域中，芯片投資是資本密集度最高的一塊。為了解決這一問題，我們（在2014年9月）收購了一家致力于物聯網芯片發展的英國公司（Neul），通過這筆巨額并購投資，我們將會推出業界首款NB-IoT芯片。
就目前來看，即使我們只看芯片這一塊，我們依然能夠收回我們的投資。
這是華為的一個觀點。這并不代表其他公司。他們可能正看到物聯網的巨大機會，并且正對此進行巨額投資，并將獲得一個合理的投資回報(ROI)。也許他們不該將投資擺在首位。（笑）
并且，在華為投資的背后，我們的理念是促進整個行業的發展。
Light Reading：所以你并沒有將物聯網視作華為的一個直接主要利潤引擎？
徐直軍：物聯網不可能提供任何可觀的利潤。但這只是在很短的時間周期內如此。也有可能在5-10年里物聯網市場真的開始爆發，所以當世界變成一個全連接世界時，也許我們會看到與今天完全不同的情況。
電信運營商整合
Light Reading：在華為的電信運營商客戶方面，通信服務提供商之間有著大量的整合并購交易發生。你預計未來的整合趨勢會包含web服務巨頭嗎？在數據中心互聯(DCI)之外，你預期大的web公司會開始運營電信網絡，并成為華為運營商業務的客戶嗎？
徐直軍：網絡運營商之間的整合，特別是移動運營商之間的整合，是由一個事實推動——那就是某些國家發放的牌照過多，因此我們看到部分區域的確有這樣一個趨勢。
至于web服務公司和電信運營商之間的整合，這是有可能的，因為我們已經在日本看到了這樣的案例。這個案例是軟銀（收購雅虎），當然，軟銀現在是我們的客戶。未來其他類似交易的可能性依然存在。
Light Reading：所以你認為谷歌、亞馬遜、阿里巴巴甚至是一些新興的web服務公司（如Uber）也都會成為華為的通信技術客戶嗎？
徐直軍：實際上他們現在已經在使用我們的技術了——阿里巴巴、騰訊已經在使用我們的產品。
Light Reading：但是，你認為未來有沒有可能這些公司可能會自己運營整套通信網絡，包括移動網絡和固定接入網絡，并成為未來的電信運營商呢？
徐直軍：這對他們來說是非常困難的，因為web服務公司都是非常輕資產的，而電信運營商則是重資產的。讓一家輕資產公司的董事會來收購一個重資產的公司，這將會是一個非常難以抉擇的決定。并且，即使這個董事會做出了這樣的決定，考慮到成本和文化方面的巨大差異，整體企業進行這樣一個操作將會非常困難，并且自身去建立一個這樣的網絡將會是一個非常艱難的決定，特別是在接入網方面，同時包括無線和移動接入兩個層面。
Light Reading：也許云技術可以減輕負擔，并有助于在未來將這些聚合在一起？
徐直軍：即使使用云技術，也不足以解決物理層的問題。云技術主要是在IT層、在計算和存儲方面，而在接入層，移動基站和固定接入將一直是必不可少的。這些無法依靠云技術來取代或解決。
華為作為一個視頻內容聚合者
Light Reading：華為2016年戰略一個有趣的發展，是華為代表客戶成為一個視頻內容聚合者的計劃。我看到，華為已經開始在中東地區推行這一計劃。那么華為是否會在全球實行這一計劃呢？通過提供內容以及向視頻服務提供商提供網絡技術，這是華為鞏固和鎖定客戶關系的一種方式嗎？
徐直軍：首先，即使我們聚合內容并將這些內容提供給服務提供商，也無法鎖定我們的客戶。我們在中東地區所做的那些，是鑒于我們在行業中發現的問題所進行的一種實驗。至于這是否會在全球進行推廣，目前還尚未決定，這要取決于這一實驗取得的成果。
電信運營商發展視頻業務過程中有一個顯著的問題，那就是內容碎片化。我們對全球市場狀況進行了觀察，我們發現，現在有1000多家視頻內容提供商、600家電信運營商和100多家內容集成商（如Netflix等公司）。對于想要發展視頻內容的任何單個運營商來說，與內容提供商和內容集成商進行交易，對他們來說簡直是太過復雜了。
從華為的角度來看，我們希望看到電信運營商在視頻業務上取得成功，我們也一直在思考我們如何才能增加價值來解決內容碎片化問題，并幫助電信運營商在視頻業務發展中取得成功。這種（整體內容聚合）角色顯然是非常必要的，如果別人能夠起到同樣的作用，或者通過發揮不同的作用來應對這一挑戰，那么華為就不會來做這些事情，因為說到底這并不是我們的業務。
Light Reading：但是華為現在已經在這么做了。
徐直軍：事實上，這并非因為我們打算從這項業務本身來賺錢。我們整個的理念是幫助運營商在視頻業務中取得成功，并解決行業問題。我們并不打算將此發展成為一項獨立業務。我們希望通過在生態系統中進行適當的投資，以此發揮一些作用來解決任何單個運營商很難解決的一些挑戰，通過此我們將能夠促進視頻業務整個行業的發展和增長。
此外，在我們的智能手機設終端設備業務方面，我們也需要為華為智能手機用戶整合一些內容，所以這也會存在一定的協同效應。
發展痛點和收入目標
Light Reading：華為已經成長為一個非常龐大的公司，在通信行業的大部分領域都占據著統治地位，影響力極大。那么，現在華為是否已經到達了這樣一個節點——管理發展和增長變得很難、并且公司管理也很難進行？這是華為官網上新年致辭中透露出的一個非常有趣的信息。這是否是華為正在成為一個管理團隊難以應對、無法控制的野獸的一種征兆呢？
徐直軍：（事情）并沒有那么戲劇化。（笑）
Light Reading：沒有嗎？
徐直軍：事實上，同時管理運營商業務、企業業務和消費者業務絕對是一個不小的挑戰。對于任何公司來說都是如此。
在運營商業務方面，我們采取直銷模式和直接交付模式。而在企業業務方面，我們將自己定位為產品供應商——我們向我們的合作伙伴提供我們的產品，然后由他們來承擔銷售和交付。在消費者業務方面，我們則需要擁有非常強大的品牌分銷渠道以及銷售能力，從而將我們的產品帶到消費者手中。從這個角度來看，這三個業務是非常不同的。不過，好消息是，我們在這三大業務中使用著幾乎同樣的技術——這意味著我們可以建立相同的技術平臺來服務三大業務板塊。
從管理的角度來看，我們所面臨的主要挑戰是需要擁有不同的銷售渠道。我們的解決辦法是設立相對獨立運作的三個業務集團，使它們能夠滿足三個不同的業務類型和三種不同類型客戶的不同要求和需求。這三個業務集團被授權進行業務運營和管理。
在集團層面，在執行層面，我們的重點在于人力資源政策，看我們如何能夠激勵整個組織的三個業務集團。為了管理不同業務的方向和界限，我們也會有必要的管治和監控系統。
回首過去，從管理的角度來看，2011-2014年是非常艱難的三年時間，但是發展從2015年到2016年開始走上正軌。無疑，未來一定會存在挑戰，但是我認為我們現在所處的市場地位，將賦予我們應對和解決這些挑戰的基礎。
如果所有這三大業務都發展順利，當華為成長為一個年收入1500億-2000億美元的企業，我們不知道公司將會是什么樣子——每一天都是新的一天，每一天都會有我們需要管理的新事物。從公司創始人到管理團隊的每個人，每一天都是新的一天，因為我們無法從別的公司借鑒管理如此大規模企業的經驗。
當然，因為沒有辦法預測未來，所以我們現在的重點是確保我們做好現在所做的一切。正如中國有句老話：車到山前必有路。（笑）
Light Reading：所以華為計劃在什么時候（哪一年）成長為一家年收入1500億美元的公司呢？
徐直軍：（實現這一目標）不會需要太長時間。華為公司創始人任正非先生已經公開向我們管理團隊提出了這一目標。
Light Reading：在未來五年內嗎？
徐直軍：是的，應該能夠實現。對于我們正在推動發展的所有三大業務，規模并不是最主要的問題。關鍵在于管理（發展）步伐，（達成）目標是沒有問題的。

標簽：紹興梅州株洲遵義麗江滄州濰坊揭陽

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華為徐直軍：實現1500億美元年收入目標沒問題