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任正非：華為的競爭對手就是我們自己危險就是

他從不接受媒體采訪、很少出現在公眾場合，但是他做的事業已經成為了傳說、內部的講話和語錄被奉為圭臬——他，就是華為創始人任正非。
16日，在出席華為藍血十杰管理人員表彰會后，這位低調的70后首次在國內媒體前亮相，就企業管理、接班人、ICT業態、個人信仰、挑戰與危機意識等廣為關注的問題講述了他的觀點。
在任正非看來，華為和他本人都不神秘，只是過去選擇了成效更大的定向宣傳。他在會談中旗幟鮮明地指出，所有家人永遠不會接這個班、我們的競爭對手就是我們自己、不會進入資本市場，絕對不上市。
以下為會談紀要
問題1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什么意圖？
任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。
如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。
當日本3.11地震海嘯發生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，我們有三個員工困在中心區域，當恢復通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。
問題2：你也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認為華為管理的優劣勢是什么？
任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解藍血十杰，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。
經營之神的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。
問題3：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結了很多華為的成功經驗，但也是霧里看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司。現在您要帶領華為成為一個行業領導者時，華為面臨什么挑戰？
任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面的。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們。
我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。
我想講兩篇文章為例子：
一篇是《進攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構筑簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢？
還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達到博士、準博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級干部還是關在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風云要到宇宙去叱咤，所以叫一杯咖啡吸引宇宙能量，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。
我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。
我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。
問題4：華為發展過程中強調危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經成為一流公司，有沒有面臨什么危機壓力，泡沫化問題有沒有體現？
任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……。
我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設，假設未來的方向。
為什么我們能行業領先呢？就是我們率先提出管道這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，后來演變為大數據。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年準備了，所以我們的經營效果比他好，不是機遇，是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。
問題5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上布局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒？
任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是78歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。

標簽：海南廣西徐州棗莊邯鄲涼山成都鎮江

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