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諾基亞商標商業模式解析

果斷地拋棄了其他業務,主攻手機,確保了諾基亞集中優勢力量大力發展手機業務,而前瞻性地引入當時并不被人看好的全球通業務則使諾基亞超越了競爭對手,一舉成功。
由于歷史原因,諾基亞的業務領域極寬,部分業務之間并沒有什么關聯性,而業務過于分散也造成了諾基亞在每一塊業務上不可能投入很大的精力和資金,而諾基亞也因此一度陷入了發展的困境。自20世紀90年代開始,意圖轉型的諾基亞在新任掌門人奧利拉帶領下,決定押寶當時并不受關注的全球通(GSM)系統。為此,諾基亞砍掉了與通信業務無關的其他業務,專心于通信設備和手機業務的發展。對全球范圍內的業務進行了重組,把所有業務分為4個子公司,即移動電話子公司、多媒體子公司、網絡子公司和企業解決方案子公司,以保持其在移動電話市場的領先優勢。
為了更為迅速地占領市場,諾基亞在推出少部分高端手機的同時,大量推出中低端機型,以高端手機樹立商標強勢形象,并彰顯諾基亞強大的核心技術,而以中低端手機實惠的價格和同樣出自強大商標的商標血統,搶占了大量的市場份額。以產品功能為輻射,結合強大的市場占有優勢,諾基亞塑造了自身強勢的商標形象。已取得一定成績的諾基亞并未滿足于現狀,借著商標形象樹立后的東風,諾基亞進一步通過產品線拓展和產品系列化延伸的模式來進行市場運作的商業模式。
諾基亞很好地貫徹了本地化發展的戰略
早在20世紀90年代中期,諾基亞就在中國建立了合資企業,實現本地化生產,并逐步發展為諾基亞全球主要的生產基地。諾基亞的主要產品,包括基站、基站遙控器、移動交換中心、最新的手機產品、接入設備及數字交換和傳統設備等都已經實現了中國本地生產,形成了從手機芯片、基層軟件開發、配套部件到最終產品的一條龍生產。同時,諾基亞還加強了與本地材料供應商的合作,并積極促進全球材料供應商來中國投資建廠,推進本地采購和技術轉讓。僅在2006年,諾基亞在中國本地采購金額就超過了350億元人民幣。而諾基亞在中國生產的產品有60%用于出口,過去幾年,諾基亞在中國累計出口總額超過了200億歐元。

諾基亞還在中國推出首個GSM1800基站,為全球通手機業務的未來銷售打下基礎。1998年,諾基亞在北京成立諾基亞中國研究院,負責研發滿足本地化需求的新產品。
諾基亞對中國通信業的發展確實起到了不可忽視的推動作用,給人們帶來了觀念的轉變。作為世界領先的通信設備制造商,諾基亞成就了中國通信行業太多的第一。而中國市場也成了諾基亞在全球最大的手機銷售市場。中國市場與其他市場的區別在于終端領域,諾基亞針對中國本土化的研發,推出了許多新產品,這也成為諾基亞歷史上不可抹去的一頁。
作為全球性大公司,供應鏈是企業生存的致命基因,諾基亞就是憑借著穩固的供應鏈得以平穩快速地發展
諾基亞設有專人,負責對市場信息進行搜集整理,他們每天都在市場里收集各種各樣的資料和信息,并即時提交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞還根據不同地區的不同需求,將產品分配到能夠以最低成本生產出來的工廠。諾基亞還專門成立了單獨的信息管理體系,以便形成快速應變的能力,來確保供應鏈的正常運轉。憑借如此強大的信息支持和運作體系,諾基亞的供應鏈幾乎沒有發生過任何問題。
而2000年初諾基亞的競爭對手愛立信卻在歐洲市場損失慘重,將歐洲3%的市場份額拱手相讓給諾基亞。究其原因就是愛立信長期依賴的芯片供應商飛利浦半導體工廠發生火災,這場大火造成了原材料短缺的問題,愛立信從此一蹶不振,徹底退出了手機三甲的行列。而在健全的供貨體系的支持下,諾基亞卻乘勝追擊,重挫對手。

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