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海爾商標的國際化

從商標國際化到國際化商標，海爾用１０年的時間走完了歐美跨國公司３０年要走的路。海爾的跨國經營戰略是建立在立足市場需求，不斷進行產品創新和技術創新基礎之上的。同時，海爾商標的國際化也還伴隨著成功的本土化。
一、推出新產品
２００１年的一天，海爾集團美國銷售業務的負責人邁克?賈邁勒經過反復考慮，設計出了他夢想的冷柜。這個冷柜從上端開啟，但是底部也有一個抽屜，可供孩子們伸進手去夠冰激凌。這兩個部分可以分別設定溫度———儲藏食物的部分可以設為低溫，存放常用食品的部分溫度可以稍高一些。整個冷柜體型小巧，式樣新穎，適于放置在廚房里，而不是放到地下室或車庫內。
賈邁勒只是在訪問公司總部的時候向公司董事長兼首席執行官張瑞敏大致介紹了一下自己的構想，并且在餐巾紙的背面畫了個草圖。賈邁勒知道，公司的工程師、設計師和營銷人員會首先考慮他的建議，然后將其進行完善，這將是個漫長的過程。然而，第二天張瑞敏就把賈邁勒叫到會議室，向他展示了那臺夢幻冷柜的實用模型，當時張瑞敏的喜悅之情溢于言表。賈邁勒說：“我知道他工作起來雷厲風行，但我還是吃了一驚！”１０個月后，這款齊腰高的“邁克冷柜”以一系列鮮亮的顏色現身于全美的勞氏（Ｌｏｗｅｓ）零售連鎖店里。盡管這款冷柜從構想到走進廚房的速度快得令人不可思議，但整個過程并非倉促而就。美國《好管家》雜志（ＧｏｏｄＨｏｕｓｅｋｅｅｐｉｎｇ）已經為這款冷柜頒發了質量認證標志。
從充斥著“中國制造”的毛絨玩具的貨架就可以看出，中國產品出口美國并非罕見。但是中國公司把標有自己商標的產品出口到美國就非比尋常了。張瑞敏說：“創立商標并非易事，但是如果你不走這條路，你就得永遠為他人做嫁衣。”至于一家大型中國公司在美國按照當地市場需求組織生產的例子，就更是絕無僅有了。
海爾公司并不是從零點起步的。自從２０世紀９０年代初開始向美國出口產品以來，海爾已經占領了美國小型冷柜市場將近一半的份額。這種冷柜在大學宿舍和賓館客房很常見。海爾還率先推出了電子化葡萄酒酒柜，這種價格便宜、可以單獨擺放的酒柜是專為那些葡萄酒收藏者設計的，如此一來，即便是在沒有通風的莊園里，他們也可以儲藏自己的珍品了。通過挖掘這樣的新興市場，２００１年，海爾在美國的銷售額達到了２億美元，據說它還實現了盈利，但公司不愿透露具體數字。
然而，大學宿舍和品酒行家市場只能讓海爾走這么遠了。賈邁勒說，在美國，要想于２００５年前實現１０億美元銷售額的目標，“我們就得擁有能夠贏得大眾零售市場的核心產品”。也就是指空調、洗衣機等主流產品，尤其是尺寸適合家用的冰箱，而這也正是海爾賴以發家的產品。盡管亞洲商標的產品從電視機到汽車應有盡有，非常普遍，但是美國大家電市場仍然牢牢掌握在惠爾浦、通用電氣（ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃ）和美泰克（Ｍａｙｔａｇ）公司手中。在這里，最大的外國競爭對手是瑞典的伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ），它收購了Ｆｒｉｇｉｄａｉｒｅ公司后進駐美國市場。美國每年標準規格冰箱的銷量為９００萬臺，這４家公司的產品就占據了這一市場９８％的份額。而海爾的目標是：到２００５年，占據１０％的市場份額。“鑒于我們在其他產品上的優秀業績，”賈邁勒說，“我看不出我們有什么理由實現不了這一目標。”

二、跨國經營戰略
賈邁勒能否成功在很大程度上取決于在南卡羅來納州坎姆頓鎮（Ｃａｍｄｅｎ）所發生的一切。坎姆頓是一個小鎮，它因為一年一度的卡羅來納州杯障礙賽馬比賽而出名。在獨立戰爭中，美國人也曾在此吃過敗仗。２０００年，海爾成為第一家在美國開設大型生產廠的中國公司。２００１年，該廠生產的第一批產品上市銷售。這家造價４０００萬美元的工廠計劃２００２年出產２０萬臺家用的大小冷柜。一家中國公司竟然把工廠設在美國，這似乎讓人感到不解（因為中國的勞動力成本低，所以外商通常都喜歡在華設廠），但是海爾有它自己的理由。首先，從中國運送體大中空的電冰箱成本很高。其次，海爾公司希望產品的設計和生產緊鄰市場（海爾已經在中國以外的地方設立了８個設計中心和１３家工廠）。此外，在美國設廠，海爾就能在其產品上貼“美國制造”的標簽，同時也向零售商傳遞出一個信號———公司將扎根美國。
海爾在南卡羅來納州組裝的零部件并不僅僅來自中國，大多數塑料部件都產自當地，壓縮機來自巴西。前阿曼那（Ａｍａｎａ）工廠的經理艾倫?古別斯基負責監督海爾美國工廠的日常運營情況，他說本地產的零部件質量與美國競爭對手不相上下，但海爾通過更完善的設計和更高的生產工藝賦予了產品更多的價值。古別斯基正在把更多的設備安裝到位，以實現年產３０萬臺冷柜的目標。他預言：“一旦我們投入運轉，就很難有人趕得上我們了。”
這家海爾工廠的墻壁上掛著用中英文書寫的標語：“有缺陷的產品就是廢品”，“創新是海爾文化的靈魂”。此外，工廠中由海爾中國公司工人繪制的圖畫或警句形式的海報比比皆是。一幅繪有輪船的海報上寫著：“企業及其管理體系、資本和商標就好比是一個人、一個靈魂、一艘船和一葉帆。”工廠廠房內有一大片空地，中間擺放著許多漆成黃色的箱子，工作小組的成員輪流站在箱子上講述新聞或者提出對工廠管理的看法。
這家工廠里的中國員工并不多———全廠２２０名雇員中只有總經理張金民以及一位中層助手和六七名工程師是中國人。對美國員工來說，海爾獨斷專行的管理風格是一種文化沖擊，而中國人對于美國人的驚訝也感到吃驚。張金民解釋說：“在中國，領導人做決策，員工負責實施。在這里，領導人做決策，而員工則提出問題和建議。”隨著中美雙方彼此了解的加深，這種緊張的氣氛漸漸消失了，張金民說他希望把這種雙向的管理風格帶回中國。
三、戰略實施步驟
決策者首席執行官張瑞敏為海爾定下了快速發展的步調。走出工廠，坎姆頓始終堅持以東道主的身份熱情招待第一位來美國開辦企業的中國大雇主。２００１年４月，坎姆頓的政府官員和張瑞敏舉辦一個宴會，慶祝把通往海爾工廠的街道更名為“海爾大街”。幫助坎姆頓吸引海爾來此建廠的當地經濟開發辦公室主任納爾遜?林賽說，只有一個人給他打來電話，表示對中國公司的到來感到擔憂。
在坎姆頓的工廠設施體現了海爾融入美國市場的決心，與之相仿，公司在曼哈頓設立銷售總部則從另一個側面反映了海爾希望扎根于此的信念。海爾以１５００萬美元的價格買下了前格林威治銀行大樓，這座建于１９２４年的標志性建筑是堅實穩健的象征。公司除了在大樓內設立了辦公室和研究實驗室以外，還打算開設一間陳列室，并在以前的銀行業務大廳里開設一家餐館。海爾希望表現自己的個性。“我們不能只是仿造別人的產品，”賈邁勒說，“競爭對手都有出色的商標、高效的銷售渠道，它們已經發展得相當完善了，如果我們也如法炮制，只會被對手擊垮。”例如，產自坎姆頓的冷柜就是最普通的白色冷柜，但是公司突出了產品的獨特之處，如透明的蔬菜保鮮儲藏盒以及裝在門上、可以擺放大瓶飲用水的擱架，雖然這都是些細微之處，但是海爾希望在它們所處的初級市場上，這些微小的變化能夠讓自己的冷柜脫穎而出。
公司營銷部門總裁沙里夫?卡恩指出，對于一個新商標而言，在銷售產品時，具有創新意識是贏得零售商信任的關鍵。產品細化是公司的戰略之一，例如為學生市場設計帶鎖的小型冷柜。公司的另一項戰術是瞄準不受重視的市場，例如，陪住型住宅就需要質量過硬的小型冷柜。這些措施使海爾在沃爾瑪、勞氏和ＢｅｓｔＢｕｙ等零售連鎖店里爭取到了一席之地。

當海爾沖出初級市場、步入大眾市場時，它開始向消費者做廣告了。此前，公司的大多數廣告僅限于廣告牌和機場行李推車上的形象廣告。如今，公司希望直接與顧客接觸，這樣以后人們就不會再茫然不解地問：“海爾是誰？”公司的第一次嘗試是在９月的《好管家》雜志上為“邁克冷柜”所做的廣告。但是這個廣告略顯過時了些———海爾把最為普通的白色冷柜做廣告視同為塑造商標。
美國的家電制造商察覺到了海爾的計劃。通用電氣公司家電部主管吉姆?坎貝爾說：“我很認真地對待這件事。”但這并不是說他緊張得發抖了。通用電氣擁有無與匹敵的商標認知度、各種系列的產品和遍及全國的服務網絡，而海爾只有一家小型工廠和一個夢想。
據中國信息產業部的一份報告顯示，海爾集團的銷售總額為４０億美元，利潤額為１．１２億美元，但是報告沒有提供具體細節。海爾在中國享有很高的聲譽。在近期的一次調查中，它輕而易舉地贏得了與《財富》最受贊賞的公司相類似的排名。不過，媒體最近對它的批評逐漸增多，它們質疑海爾的業務是不是過于多元化，舉債是否過多。前不久，有人引述張瑞敏的話指出，海爾集團的債務總額占總資產的５５％，仍屬可控制的范圍。
不論怎樣，海爾奪取美國大塊市場份額的計劃是認真的。培基證券公司分析師尼古拉斯?海曼說：“五年之后它就會成為一支生力軍。”憑借高品質、低價位的產品（一臺１４立方英尺的海爾冰箱售價３７０美元，比惠爾浦的同類產品低５０美元），海爾有可能像２０世紀５０年代的索尼（Ｓｏｎｙ）以及８０年代的三星（Ｓａｍｓｕｎｇ）那樣殺入美國市場，這并不是什么臆想。與早期的亞洲公司相比，海爾在一個重要的方面具備優勢。沃頓商學院的馬歇爾?邁爾指出，中國幅員遼闊，市場需求差異明顯，而且這里聚居著許多民族，各地均由地方政府管轄，有鑒于此，海爾還沒走出國門就已遇到了許多全球化問題。
“海爾制訂計劃時就像日本公司一樣一絲不茍，實施管理則像通用電氣，”海爾坎姆頓工廠總經理古別斯基說，“當這些人決定做某事的時候，伙計，他們的行動可快著呢。”惠爾浦、通用電氣和美泰克最好留神背后。

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