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價格戰的應對品牌策略

對于中國企業來說,價格戰是最為頭痛的事情,不跟著降價很可能眼睜睜地看著市場份額流失,而跟著降價又使得利潤稀薄和品牌形象受損。有人因此戲稱:“跟著降價是找死,不跟著降價是等死。”盡管大家對“價格戰是一把雙刃劍”都心知肚明,但問題是,競爭的壓力迫在眉睫,企業面對對手的低價攻勢,是應該置之不理、消極撒退還是積極應戰呢?若要應戰,應當采取何種戰略?
一般來說,企業可以就靜觀、非價格應對、價格應對和撤退等四種戰略進行選擇:
1.靜觀戰略
是否要應戰取決于以下三個問題:(1)對方降價時間將維持多久?(2)對方降價幅度多大?(3)對方此次降價對我方銷售額將造成多大損失?如果對方降價時間不長、降價幅度不大、對我方的沖擊不算強烈,那么企業可采取靜觀的戰略,以原價銷售;反之,三個問題中有一個對企業不利,企業就該迅速作出反應。顯然,這三個問題的答案存在一個度的問題,對這個度的把握依賴于理論的研究和實踐的摸索。
2.非價格應對戰略
非價格應對戰略,顧名思義,是指企業避開價格戰這把雙刃劍,以非價格的方式應對競爭者。通常,企業可采取的非價格具體策略有以下幾種:
(1)公開成本優勢
向價格戰發起者發出威懾性信號以表明企業在成本方面有足夠實力,會使發起者重新部署價格戰略甚至退出。具體地說,成本優勢的公開有兩種形式:一是言論公開,指企業在一些開場合(如記者招待會、商界聚會等)發表演說,聲明自己在降低成本方面的能力,如固特異公司占領子午線輪胎市場時曾多次通過記者招待會向外界聲稱,公司建立了高度自動化的輪胎工廠,以便壓低成本;二是行為公開,指企業一貫走低價路線,以實際行動證實自己持久的成本優勢,如沃爾瑪“天天平價”的價格策略。
(2)展開質量竟爭
以優質產品策略擊敗低價策略可有以下幾種形式:一是加強現有產品認知質量,降低消費者的價格敏感度,為本產品塑造物有所值的形象;二是強化“低價低質”的消費觀念,為競爭者的低價找到“理由”;三是推出技術含量更高的新產品,以預示競爭對手的產品即將過時,同時也體現出企業的研發能力和創新精神。
(3)影響利益相關者
此處所指的利益相關者包括上游的供應商和下游的分銷商,企業可以采取某種戰略來影響它們,從而在竟爭對手的上下游施加壓力。可以說,這是一種旁敲側擊的應對戰略,具體包括控制供應商和聯合分銷商。控制供應商戰略的基本思想是企業通過控制行業主要供應商使其高價出售或不向競爭對手提供原材料或中間產品,最后導致競爭產品成本過高或供應不足,進而降價計劃流產。目前企業采用的控制手段主要有壟斷和要挾兩種形式。聯合分銷商是指企業采取折扣、返利、銷售競賽、合作廣告等多種交易促銷形式爭取到分銷商的通力合作從而抵制競爭者商品的銷售。

3.價格應對戰略
價格應對戰略可以分為現有產品降價策略和低價新品牌策略兩種形式,具體分析如下：
(1)現有產品降價策略
即企業對現有產品不作產品層面的變革,只是調低價格。根據價格下調的可視性,可將其分為直接降價策略和間接降價策略。直接降價策略是最簡單、最原始的價格應對方式,即隨行就市,緊隨競爭者變化而直接調低價格。采取這種策略的關鍵是價格降幅的確定,需要結合需求價格彈性來考慮。如果需求價格彈性系數大于或等于1的話,則直接降價對企業有利;反之,企業應對降價策略慎之又慎。間接降價策略則以促銷的方式,使消費者購買時額外獲利間接降價(即消費者促銷)有多種形式,如附送贈品、以舊換新、贈優惠券、購物獎券、消費積點等。本質上直接降價和間接降價都是給消費者讓利,但直接降價會讓人產生持幣待購、低價低質、價格剛性(即價格能下不能上)等多種消費心理,從而影響降價策略的短期效果和企業的長期發展;而間接降價具有隱蔽性,對企業的負面影響要小于前者。
(2)低價新品牌策略
無論是直接降價還是間接降價策略,使用過度都對品牌形象的塑造不利,但對于競爭對手的低價攻勢又不能置若聞。克服這一問題的方法是推出低價位的新品牌,理論界稱之為“斗土品牌”( Fighter brand),由于新品牌與原有品牌并無直接從屬關系,所以新品牌的低價策略只會樹立新品牌的低檔形象,對原品牌的形象并不造成損害。擁有著名品牌“康師傅”的頂新集團就采用了這一策略,它針對收入水平較低的消費群體推出了低檔品牌“福滿多”,從而在低檔方便面市場上占了一席之地。這種策略最大的缺點就是建立一個新品牌需要大量投資,這是小企業所難以承受的。
4.撤退戰略
當某一行業因為白熱化的價格戰而利潤微薄,或者企業實力不足,根本無法抵抗大企業的低價傾銷時,企業又當如何應對?在這兩種情況下,企業或許應當選擇退出該行業。第一種情況的價格應對是不合算的。例如,上個世紀90年代中期,由于大量微利竟爭者涌入錄像帶行業,使得該行業盈利微薄,最后迫使3M公司從中退出,盡管3M是錄像帶的發明者。就第種情況而言,當大企業進行低價傾銷時,小企業既無成本優勢又無財力支持,所以無法正面抗衡或側翼進攻。“三十六計走為上”,小企業只有從該行業退出,進入一個被大中型企業遺漏或不屑一顧的補缺市場,以此作為生存空間甚至是發展契機。

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