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要建立國(guó)際化品牌策略。首先需要建立一個(gè)中央集權(quán)的品牌管理體系。如果沒有這樣一個(gè)組織體系做保障。就無法執(zhí)行有效的國(guó)際化品牌戰(zhàn)略。換言之。如果沒有一個(gè)有推動(dòng)能力的人員或小組負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。就不能產(chǎn)生品牌跨國(guó)協(xié)作。國(guó)際化品牌的組織管理體系也將陷入無序狀態(tài)。國(guó)際化品牌管理體系主要有四種類型。企業(yè)可以根據(jù)自己的情況進(jìn)行選擇。
1．企業(yè)管理小組
如果高層管理者是那些視品牌為企業(yè)主要財(cái)富的市場(chǎng)部(品牌管理)人員。采用這種方法最合適。20世紀(jì)90年代的寶潔公司是運(yùn)用企業(yè)管理小組方法的典范。寶潔公司11類產(chǎn)品的每一類均由一個(gè)全球小組負(fù)責(zé)。每一個(gè)小組由4名經(jīng)理組成。對(duì)該產(chǎn)品在其工作地區(qū)內(nèi)的研發(fā)．生產(chǎn)及市場(chǎng)管理負(fù)有連續(xù)性的直線型責(zé)任。每一類別產(chǎn)品的全球小組由一位同時(shí)擔(dān)任二級(jí)工作的執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)。例如。主管歐洲所有健康美容產(chǎn)品的人擔(dān)任護(hù)發(fā)品類別小組的主任。小組問經(jīng)常互相聯(lián)系。一年正式碰面5—6次。由于小組成員包括高層執(zhí)行人員。執(zhí)行任何決定都不會(huì)有組織結(jié)構(gòu)上的障礙。
2．品牌團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者
品牌團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是負(fù)責(zé)推動(dòng)培育品牌工作的高級(jí)執(zhí)行人員。可能是執(zhí)行總裁。這種機(jī)制特別適用于那些擁有熱衷于品牌策略的高層執(zhí)行人員的公司。如漢高(HENKEL)．索尼等公司。雀巢12個(gè)公司戰(zhàn)略品牌各有一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。每一位品牌團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還擔(dān)任公司內(nèi)的另一項(xiàng)工作。同時(shí)負(fù)責(zé)該品牌在全球范圍內(nèi)的營(yíng)銷總體規(guī)劃。
3．國(guó)際化品牌經(jīng)理
在許多公司。尤其是高科技和服務(wù)行業(yè)。高層管理者往往缺乏品牌經(jīng)驗(yàn)。這些公司的國(guó)際化品牌經(jīng)理由位居高層執(zhí)行經(jīng)理之下的．負(fù)責(zé)制定品牌全球協(xié)作的品牌策略人員組成。比如。國(guó)際化品牌經(jīng)理在IBM公司被稱為品牌管理員。
盡管一些國(guó)際品牌經(jīng)理對(duì)一些市場(chǎng)策劃有最后的批準(zhǔn)權(quán)。但他們中的大多數(shù)人實(shí)際上沒有任何權(quán)力。因此。他們必須在沒有發(fā)布命令權(quán)力的情況下去創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的國(guó)際化品牌策略。國(guó)際化品牌經(jīng)理取得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是得到高層管理者的支持。否則任何努力只能取得小小的進(jìn)步。
4．國(guó)際化品牌小組
美孚．惠普和其他公司使用國(guó)際化品牌小組機(jī)制。它的成員通常來自世界各地。國(guó)際化品牌小組的職責(zé)和國(guó)際化品牌經(jīng)理一樣。在全球范圍內(nèi)管理品牌。負(fù)責(zé)廣告．市場(chǎng)調(diào)查．贊助活動(dòng)和促銷等工作。與國(guó)際化品牌經(jīng)理制一樣。成功的關(guān)鍵來自于高層管理者的支持。

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建立國(guó)際化品牌的組織管理體系