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通路,作為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略落地的一個(gè)重要路徑,可以說(shuō)是品牌營(yíng)銷(xiāo)體系的一個(gè)支點(diǎn)。通路策略如果不能為品牌營(yíng)銷(xiāo)提供“量體裁衣”式的配合和支持,企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系就會(huì)失去平衡,品牌大廈更是很難穩(wěn)健崛起。

2000年8月,水井坊在廣州花園酒店舉行高規(guī)格新聞發(fā)布會(huì),推出價(jià)格高達(dá)600元的超高端白酒,正式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)亮相。作為業(yè)界的“黑馬”,為了配合品牌的超高端形象定位,水井坊在通路的選擇上也煞費(fèi)苦心。在終端渠道的選擇上,水井坊沒(méi)有像傳統(tǒng)白酒那樣對(duì)高檔酒店進(jìn)行全線(xiàn)鋪貨,而是在特定區(qū)域,只選擇幾個(gè)重要的高檔酒店鋪市,凸顯了品牌的高端定位和產(chǎn)品的稀缺性。可見(jiàn),水井坊更注重通路的質(zhì)量而不是數(shù)量,行事原則就是通路策略符合品牌核心價(jià)值理念。

在這方面,跨國(guó)公司也有馬失前蹄的時(shí)候。例如1998年之前,寶潔在中國(guó)的分銷(xiāo)渠道是按照區(qū)域來(lái)劃分的,在全國(guó)5個(gè)分銷(xiāo)中心的配合下,保證訂單產(chǎn)品在48小時(shí)之內(nèi)送到客戶(hù)手中。1998年,寶潔對(duì)這一分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改革,按照客戶(hù)類(lèi)型來(lái)重新劃分了渠道,例如分為大客戶(hù)和中小型批發(fā)商渠道等。由于中小型批發(fā)商在單次進(jìn)貨量上與諸如沃爾瑪、家樂(lè)福和好友多等這樣的大客戶(hù)無(wú)法相比,使得他們拿不到更加優(yōu)化的渠道優(yōu)惠,導(dǎo)致了低價(jià)傾銷(xiāo)、跨區(qū)竄貨等不良行為。最終使得寶潔在大客戶(hù)渠道銷(xiāo)售增長(zhǎng),卻在批發(fā)市場(chǎng)上銷(xiāo)量降低,不得不面臨總銷(xiāo)量下降的局面。

通路,要成功地成為品牌營(yíng)銷(xiāo)體系的一個(gè)支點(diǎn),需要根據(jù)品牌市場(chǎng)定位、渠道結(jié)構(gòu)、客戶(hù)類(lèi)型等多種因素來(lái)做出取舍和權(quán)衡。通路的不合作或者不協(xié)調(diào),只會(huì)導(dǎo)致品牌營(yíng)銷(xiāo)體系的畸形發(fā)展,最終讓位于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

標(biāo)簽：盤(pán)錦楚雄舟山玉溪遵義肇慶江門(mén) 黃山

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通路策略,品牌營(yíng)銷(xiāo)體系的一個(gè)支點(diǎn)