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企業重組：提升品牌的價值

1．資本運營帶來高效益

組合投資和多元化經營的目的是為了提高企業名牌商標的綜合實力和企業形象，從而為實施品牌戰略提供條件。美國的第四次兼并浪潮給股東、企業、社會以及企業員工都帶來了良好的效益。據美國證券交易委員會有關專家估計。1981—1986年間，主要表現為接管與重組的資本運營創造了約1620億美元的股東權益價值，其中有270億美元直接來自資本運營。

資本運營可以在短時間內積累一定的資金優化資本結構，使閑置資本得以利用，也能更有效地利用企業的資源優勢，真正提高企業經濟利益。

為了適應市場競爭的需要，可以對企業進行重組。改制性重組即把傳統的國營企業改為現代公司制的企業。在公司制下，產權主體多元化，組織機構以及企業資源均進行了新的組合。改制性重組改變了傳統的經營方式，提高了資本的利用率，增強企業的活力，為品牌的誕生提供了條件。

2．合并、收購和分離使企業跳躍發展

合并即一家企業吸收合并另一家企業，收購則是以購買對方股票的方式控制其股權。兼并、收購、控股等資產經營手段可以使資本在短期內實現集中，避免企業的重復建設和大規模投資，使企業在較低成本下實現跳躍發展。資產規模的擴張，使企業可以獲取規模遞增收益，節約生產成本，提高市場競爭力，增加產品的市場占有率。綜觀世界上一些著名企業的發展史，幾乎沒有哪一家是通過內部的擴張而發展起來的，絕大多數采取了兼并的方式。

中國華源集團于1992年在上海浦東創建，是中國紡織總會、對外經貿部、交通銀行總行共同創辦的大型綜合型公司，組建不久就先后兼并或收購了十幾家國有紡織企業，盤活了20多億元的國有資產。幾年來，華源集團發展神速，目前已擁有全資企業，控股企業40多家，合資企業十多家以及一些專業出口公司和海外公司。資產規模達到60億元，實現利潤達3億元。

以資產拍賣和出售的方式來剝離無效資產是提高資產質量的重要手段。深圳賽格集團是一個以電子高科技產業為主導的大型國有企業集團，但從成立初期直到20世紀90年代初的幾年里，卻因管理不善而陷入困境。企業潛在虧損2億多元。在整改過程中，在盤活有效資產的同時，它果斷地對無效資產進行剝離。在短短的幾年里，通過清理、解散、破產等形式，清理了數十家企業，撤消十幾家，破產十幾家，成功地實現了資產的重組。深圳萬科集團是一個以房地產為主導業務的企業集團。萬科這個品牌在人們的心目中已與房地產聯系在一起。在1995年，萬科還擁有一個中國最大的蒸餾水生產企業，即怡寶蒸餾水廠，年產量達5萬多噸，效益也很不錯，在市場中占有一定的地位。為了集中經營好萬科這個品牌，集團領導決定把與房地產業務關系相去甚遠的怡寶蒸餾水廠出賣。

3．海爾的“休克魚”策略

無論是合并還是分離，最終都是為了更好地實施企業的戰略目標。資本運營只是一種手段，而不是最終目的。此外，在合并時應注意不要一味地注重量的擴張，更應注重質的提高，創優勢企業比搞大企業更有現實價值。

“休克魚”被海爾用來形容那些雖然接近破產邊緣，但設備性能良好，債務也能剝離，只是因為管理不善等原因而陷入困境的企業。海爾認為，這些企業是可以兼并的，只要對之進行科學的管理和重組，是可以使它們“醒轉”過來的。在這一策略指導下，海爾先后兼并了20多家企業，通過統一的科學的管理和重組，實現了兼并后的規模效益，海爾品牌的影響力越來越大，迅速壯大為全國數一數二的品牌。

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