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品牌定位策略的運用

在市場經濟中，企業數目眾多，條件各異。有的企業擁有雄厚的資金、豐富的資源，實力強大，在市場上處于支配地位；有的企業規模較小，在市場上處于被支配的地位。它們在運用品牌定位策略時，由于條件的不同會有不同的選擇。下面就以市場主導者和市場跟隨者為例分析這兩類企業在運用品牌定位策略時的不同。

(1)市場主導者的品牌定位。市場主導者多數是該行業的龍頭企業，通常不僅擁有相關產品的最大市場份額，而且在價格升降、新產品引入、分銷渠道及其覆蓋面和促銷強度上占據支配地位。如計算機行業的IBM公司、汽車制造業的通用汽車公司、航空設備行業的波音公司、飲料業的可口可樂公司、日用洗滌品業的寶沽公司、快餐行業的麥當勞公司等。這些企業的主導地位是在競爭中形成的，但并不是穩定不變的，它們往往也是其他企業挑戰、模仿的對象。在變幻莫測的市場競爭中，市場主導者的營銷戰略通常有三個重點：①開拓市場總需求；②保護企業現有市場份額；③擴大市場份額。市場經濟下的企業猶如逆水行舟，不進則退，企業一方面要防御實力相當的競爭者的進攻，同時也要主動出擊，尋找對手的弱點加以進攻，搶占更大的市場份額。

市場主導者擁有許多優勢，如領導品牌、資源、市場占有率等。事實證明，在購買時最先進入人腦的品牌，平均而言，領導品牌是其他品牌的1倍還多。除非發生重大變化，消費者在下次購買時，往往選擇他們上次所購買的品牌。商家也更可能愿意進領導品牌的貨。這些優勢決定了市場主導品牌往往選擇首席定位策略：搶先一步，捷足先登，形成良性循環，在競爭中始終比對方更快、更好。

“打江山容易保江山難?！睂ζ放平洜I者而言，建立領導品牌不易，但要保持其領導地位更是不易。有些企業為了保持其領導品牌的地位，在廣告中重復宣傳“我們是第一”，其實是一種毫無意義的做法，可能會使消費者認為你已面臨嚴重的威脅而感到不安。

里斯認為：獲得領導品牌地位的主要因素是能進人人的心智；保持此一位置繼續存在的主要因素，則是加強最初的觀念?！爸挥锌煽诳蓸罚攀钦嬲蓸贰边@一策略向消費者表明：可口可樂是衡量一切的標準，其他品牌都是在模仿“真正的可樂”。這是適用于所有領導品牌的策略，它常會在消費者心目中占據一個特殊的位置。

領導品牌決不是穩定不變的，企業決不能固守自封、驕傲自大，對自己所有領域的發展置之不理。擁有領導品牌的企業應當高度關注新技術、新產品的發展，不放過任何有希望的新動向。

柯達和3M曾經是辦公室復印機生產的領導品牌，當時他們采用的是加涂料復印機，復印一份紙只需用一分半錢。當卡爾森復印機法問世時，他們認為消費者不會放棄一分半錢的復印而去花五分錢作一份普通的復印，因此謝絕采用這種新方法。哈洛德公司決定冒險采用卡爾林的專利，并獲得了成功，今天該公司(已更名為全錄)已是擁有90億美元的巨人，比3M還要大，僅次于柯達，被財經雜志稱為“有史以來在美國所制造的最賺錢的單項產品”。

(2)跟進者的品牌定位策略。一種新產品的開創者需要花費大量投資才能取得成功，并獲得市場主導者地位，這只有少數企業能夠做到。大多數企業是從事模仿或改良產品的，同樣可以獲得高額利潤，這些企業稱為市場跟隨者。市場跟隨者并不企圖向市場主導者發動進攻并取而代之，而是跟隨在主導者之后自覺地維持共處局面。跟隨者的品牌定位策略可分為兩類：一類是跟在領導品牌后面進行模仿；另一類則是避開領導品牌，尋找空檔加以填補，即空檔定位。相較之下，后一種策略更為有效。

在前面所講的空檔定位策略中，性別、時間、年齡和使用量是品牌經營者尋找空檔的幾個方面。比如香水，并不是品牌形象越女性化越會成功。世界上銷量最大的香水品牌不是愛佩姬(Arpeggio)，也不是香奈爾五號(ChanelNO．5)，而是露華濃的查理(Revlons Charlie)這個充滿男性氣息的品牌。尋找空隙，就要具有反其道而行之的能力。

價格也是可利用的空檔。物美價廉的觀念在社會普遍流行時，高價位就是可趁之機，在許多產品類別中虛位以待。美國的Anhenser-Busch用“米克勞”牌打人市場時就采用了內銷高價位的策略。在這個資源H益短缺的社會，人們逐漸意識到那些用過就丟的便宜貨是嚴重的資源浪費，并開始賞識高品質產品，而高品質在消費者心目中通常意味著高價格。就像BMW635一CS、賓士500一SEL這類價值四五萬美元的汽車的成功一樣。

定價是一種優勢，尤其是當你在某一產品類別中最先建立高價位時。然而，并非所有的高價位都能成功，重要的是搶先建立高價位的位置并且有一個有確定根據的產品故事，而且產品要在消費者可接受高價品牌類別之內。

同高價位一樣，低價位也是一個有利可圖的定位策略。近年來，許多無品牌名稱的食品上市，就是企業試圖在超市內探索低價位空隙的結果。

(3)切忌盲目定位。定位之于品牌就像方向盤之于輪船，它決定著品牌經營的方向，決定著企業的成敗。正確的品牌定位無異為企業插上了騰飛的翅膀，但盲目定位也會使企業陷入失敗的深淵。

1970年，美國RCA對前途充滿希望，宣布“RCA將面對面地對抗IBM”，其董事長兼總經理沙諾夫預測說：在1970年底之前，RCA會在電腦業“穩占第二的地位”。然而1971年9月25日，《商業周刊》發表了一篇題為《二億五千萬美元的災禍打擊到了RCA))的文章，宣告RCA慘痛的失敗。

事實證明，在市場上和領導品牌直接對抗需要極大的付出和冒極大的風險，而且常常是不明智的定位觀念。品牌定位需要取得成功，絕不能離開自己品牌已占有的位置，絕不能忽視競爭性品牌的市場位置。

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