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(1)指導企業如何超越產品競爭。傳統經濟是以產品為核心、一切圍繞產品的生產、制造和銷售而運行的產品經濟形態。在產品經濟中，資源投人是基礎，生產制造是中心，銷售以產品生產為導向，競爭聚集于三個基本方面資源投入；價格；廣告和促銷。產品競爭的基本特征是：重視有形資源的投入，忽視無形資源的地位與作用；重生產鏈輕營銷鏈；重市場輕顧客；重推銷輕服務。結果，競爭僅僅成為企業一種為推銷產品而運用的手段，深度缺少戰略性。長期而言，這種純粹產品競爭使企業產品結構乃至整個生產結構陷入僵化，甚至導致形成能力的僵化或惰性。越來越多的企業正著手實施系統的競爭轉型。他們已經認識到現代經濟正日益進入更加深刻的品牌競爭時代，純粹產品競爭存在著諸多阻礙企業培育競爭力的不利影響。為此，這些轉型企業開展了一場“超越產品經濟”的革新過程。從管理團隊到員工，紛紛丟掉過去的理念，并逐漸培養自己品牌競爭理念。這既是競爭的深化，同時也表明企業經營適應變遷的發展。品牌競爭不同于產品競爭的本質區別在于，在品牌競爭下企業成為“品牌運營商”，品牌成為最重要的戰略性資產，擁有品牌比擁有“工廠”重要。傳統競爭中，產品運營商注重于有形產品的增值，而品牌運營商注重于品牌無形資產的價值增值。

(2)指導企業如何實行品牌運營。品牌化運營需要企業建立健全品牌運營機制，包括生產、制造、管理、營銷、策劃到服務等，都必須適應品牌化運營而進行相應的變革與創新。品牌競爭優勢并非無中生有，而是依存于企業資源基礎。但是企業不可能在任何時候，都必然地具有所有這些資源。一般的情形是，既相對具有某些優勢又相對短缺某些優勢。因此，面向競爭經濟的品牌運營管理，一個重要方面就是彌補短缺資源的不足。企業必須立足于“內聚”和“外取”兩種基本途徑，構筑品牌運營的資源基礎。通過持續的技術創新、 “干中學” (LearningbyDoing)、 “學中于” (Doing byLearn—ing)、技術開發、人力資源培訓、管理培訓、“流程再造”、技術引進、人力資源引進、共同研發、技術聯盟、企業并購、顧客、網絡等，有效整合其他資源，改善和提升資源稟賦，優化資源配置；核心競爭力成為品牌運營關鍵，但核心競爭力自身的培育(Cultivation)、擴散(Diffusion)，整合(Ag—gregation)、發揮(Leverage)和更新(Renewal)過程依賴于管理。競爭力并不可以觸知，也不可度量，并且最有價值的競爭力也最難以管理。競爭力是脆弱的，不夠精煉的競爭力容易枯萎，太分散的競爭力容易失去份額，充分顯露的競爭力不容易改進，集聚太廣泛的競爭力易于失去實質內容，培育得太久、太緊的競爭力易于形成剛性，而且易于造成在對新環境做出反應時缺乏競爭力(1ncompetence)。大多數企業組織的品牌競爭力開始于個人，個人具有技能和知識，而且能夠進行深度開發。集體的競爭力從個人和團體的“干中學”開始發展，品牌競爭力在一定程度上是作為個人行為在學習過程中得到發展，通過實踐和認知之間的“思索型學習” (Thinkinglearning)而得到發展。學習也產生于團體的互動，互動包括“團體訣竅，，(Know how)的開發與交流，并允許對程序知識進行開發與提煉。有些這樣的學習在專、業性的互動中得到共享，有些通過情境中的知識說明和知識互惠化的過程而得到分享。企業組織的競爭力超出個人和團體的學習，它植根于企業獨特的技能、技術和管理系統、專用資產以及文化價值觀的互動。競爭力并不是自動開發出來的，企業需要以有效的方法和管理工具來加速學習和引導競爭力的開發；品牌關聯資產指以品牌價值或以品牌的權益資產為基礎，通過品牌運營這個軸心所滋生的品牌附屬資產。品牌關聯資產的數量、規模、范圍、戰略性以及增值性，取決于品牌的價值基礎或權益性。一種品牌的價值或權益性高，則其關聯資產就越廣泛，并同樣具有戰略性。例如，可口可樂品牌的權益價值高達200億美元，那么這一品牌也就包含了更多的關聯資產。G．哈默分析了品牌資產的五種關聯性，分別是夸張的關聯性；共享的關聯性；相互催化和學習的關聯性；創新優勢的關聯性；開發的關聯性。哈默認為這些戰略關聯性，正是我們據以進行品牌關聯資產分析或發展品牌關聯資產的標準。企業必須充分利用品牌戰略資產的關聯和傳遞作用機制，推行品牌多元化運營，借此增強品牌現有核心競爭力；在日益動態復雜性的現代競爭經濟中，需要企業持續的創新。成功經營的企業具有經常改進自身與內外部環境變動之間的“適應性能力”，以不斷促進其品牌競爭力的轉換與提升。企業創新的這種動態適應性對于理解“柔性”(Pliable)意義重大。彼得·圣吉指出，組織學習實質上是增強企業柔性的過程，它包括對完成特定任務的實踐進行提升，也包括對制約組織慣例的一系列制約因素的克服，有助于組織整體認識培育和創新品牌競爭力的重要性。企業柔性實際上是一個相當廣泛的概念，是企業組織為了達到控制自己命運的目標而與其內部和外部環境的互動，進而持續地塑造環境并及時進行調整或作出快速反應的能力。在基于資源基礎的理論中，企業被視作一組無形資源、有形資源與管理能力的集合體。為了創造卓越的績效，企業必須擁有識別、選擇、開發和利用這些資源的能力，特別是核心競爭能力。然而在高度競爭的環境中，核心競爭能力可能會轉變成為某種“核心剛性”。企業不應該把管理能力與組織資源的模仿性視作想當然的東西，而必須時刻保持動態的能力建構模式。也就是說，企業需要積累并不斷培育特定的資源與能力，以開發其競爭力，但同時也必須保持足夠的開放性和靈活性來不斷擴大自己的資源與能力范圍。毋庸置疑，為了在更加動態的超強競爭中取勝，企業必須開發某種獨特的難以模仿和轉移的慣例。然而，這些慣例在幫助企業確定需要關注的“核心信息，，(Corelnformation)的同時，也抑制了企業的“關注視野”和不斷吸收新信息的能力。企業柔性是戰略穩定性與戰略靈活性之間的橋梁。從資源角度看，競爭與企業柔性、資源范圍具有內在聯系。隨著企業競爭的不斷深化，企業資源的范圍不斷擴大，深度不斷增強，從有形資源持續進入無形資源、網絡資源，這是構筑品牌位勢障礙的關鍵；組織結構是企業實施品牌運營的管理決策基礎，因此，組織結構的設計、管理原則、程序和流程等對保證企業品牌運營的績效具有關鍵意義。傳統經濟中，組織結構以產品運營為導向(例如，產品事業部制)。在這種結構中，程序、信息和管理原則等都被嚴格事先規定，而且因為程序分割，往往導致信息流動受阻，造成管理的效率損失。以品牌運營為導向的組織結構，是以“價值鏈”、“供應鏈”和“信息鏈”為核心的“鏈形結構”，這種結構不同于傳統結構的本質區別在于運營過程中“物流系統”和“流程系統”的優化，從而最大限度地提高了管理的效率。

(3)指導企業如何創名牌、走名牌之路。名牌是品牌中脫穎而出的佼佼者，名牌具有一般品牌所不能擁有的持續競爭力和生命力，相對于一般品牌而言，名牌能夠給企業帶來巨大的級差利潤。因此，名牌成為現代企業發展壯大的基礎。名牌通常可分為地方名牌、國家名牌和世界名牌(國際名牌)。一般情況下，品牌的知名度越高，品牌的競爭力就越強，品牌的增值力也就越強，所創造的級差利潤就越大。企業擁有名牌意味著企業能夠獨占市場，引領經濟潮流。因此，在現代經濟中，“創名牌，走名牌之路”成為企業追求發展最有意義的戰略選擇。“創名牌”需要企業不懈的經營努力，但重要的是需要企業建樹清晰的品牌運營意識。在我國，像“海爾”、“長虹”、“春蘭”、“TCL'’都曾經歷由地方名牌到中國名牌、再到國際名牌的發展歷程，而在這些名牌成長的過程中，品牌運營意識無疑成為推動他們發展的最重要的動力。例如，“海爾”這個中國名牌之所以能夠在國際叫響，關鍵在于它確立了現代品牌運營意識，在這種意識的指導下，“海爾”集一流的人才和技術于一體，建成強大的科技創新體系，在美國、日本、法國、意大利等國建立了10個信息站、6個設計中心，并與中國科學院、復旦大學、美國C—MOLD公司成立了若干個產品科研機構，在內部建立我國第一個企業研究院和博士后科研流動站。強大的科技創新力量，再加上一流的管理理念和不斷創新的管理方式，為“海爾”的名牌發展奠定了堅實的基礎。但不是所有的企業都能夠做到這一點。許多企業無視名牌生成的規律性，不注重科技投入、人才培養和管理創新，舍本逐末，一味在廣告宣傳和促銷上做文章，最終傷害企業品牌自身的元氣。

(4)指導企業如何制定品牌運營戰略。對公司原有的組織結構進行大的變革，經常是建立起一個推動品牌運營的制度安排的起點。管理者可以重新設定制度安排，以便將重點轉移到支撐其經營的某種知識推進器上(改革、創新或者是培養核心競爭力)，形成資源共享和專業優勢。制度安排的目的是通過對重要或關鍵的制度因素的協調配置，從而為企業品牌經營創造一個制度的環境，培育品牌的創新張力。數字化與網絡化的發展，正在改變顧客、供應商與企業的相互關系，在創造出無限商機的同時也產生了難以預料的威脅。網絡也正在改變企業內部的運作方式，摧毀了原有的界限，重新決定不同職能部門之間的關系。企業不再像過去那樣強調產品特性與成本，而是把競爭的重點轉向更戰略的層次；越來越多的管理者認識到，數字化和網絡化發展，對企業品牌運營的重大意義，他們中的大多數都意識到必須制定相應的戰略，這些戰略將極大地改變他們企業經營的傳統方式。新的商業模式將把網絡、資源、供應鏈等放在首要位置上，強調品牌化的經營。競爭優勢的核心要素——遠見、領導、創新、質量、進入壁壘、消費者鎖定、轉換成本與伙伴關系——不論發生了什么樣的變化，仍然是建立一個成功企業至關重要的因素。但數字化和網絡化的發展，正促使管理者們加快一些行動的步伐。例如，不斷開發、推出新的品牌產品，以適應顧客需求的迅速變化。另外，注重高新技術的運用，通過高新技術促進品牌的質量改進；同時網絡發展要求企業進行組織結構的變革與調整，一個出色的品牌發展戰略并不是對單個組成部分的隨機選擇與整合的結果，而是一個各個相互依賴的部分精心架構的系統。它不僅僅只是一個極有價值的想法，而是在實踐中可以指導管理者開展品牌競爭的制度體系。所有這些因素的相互聯系將由企業資源的性質所決定——企業專有資產、技術、能力以及其各種能夠形成技術與能力的要素。名牌意識是現代市場經濟的重要觀念，是競爭激發了名牌意識的崛起。名牌意識源于市場意識但又高于市場意識，是對市場意識的升華和提高。在激烈的市場經濟和競爭環境中，企業必須具有明確的創建名牌、保護名牌、發展名牌、壯大名牌的濃厚觀念．強烈愿望和堅定信心，并且百折不撓地堅持奮斗的勇氣和毅力。質量是名牌的基礎和核心，因此質量意識也就成為名牌意識的核心，但名牌意識比純粹的質量意識含有更豐富更深刻的內涵。更廣泛地說，名牌意識是一個復雜的意識系統，它必須內涵除質量意識之外的其他更多的意識內涵，如廣告意識、公關意識、宣傳意識、創新意識等。并且名牌意識的內涵，還在隨著經濟的發展和競爭的深化而不斷擴充和更加豐富。大多數情況下，企業名牌意識的培育和形成，還受到企業家素質、員工素質和社會文化等因素的制約和影響。對企業來說，品牌要馳名，更要“持名”。要持名，首先要“惜名”，不能盲目擴張，濫用品牌。現在有很多企業為了在規模上取得突破，傾向于采用“輸出品牌，貼牌生產”的策略。但如果管理跟不上(實際上大多數企業的管理都基本跟不上)，就會沖擊和危及自有品牌。要把品牌做成“持名”品牌，就必須不斷擴展新的增長空間，通過持續不斷的創新，促進產品更新、換代升級，從而培育新的品牌增長點。如果馳名品牌，失去持續創新的動力，它將無可避免地變得老化陳舊，在顧客的眼里它將什么都不是。蘋果電腦曾經風靡全球，但因為不愿學習，結果被后來者拋在后面，而微軟之所以能夠在桌面操作系統持續保持領先地位，就在于它能夠自我揚棄，堅持創新。要有正確的發展意識。海爾總裁張瑞敏有一個著名的觀點是：增長不等發展，只有利潤的增長才是真正的發展。正確的發展意識指導企業堅持集約化的增長方式，指導企業選擇適當的競爭策略。企業須掌握核心技術，擁有自主知識產權，用科技進步鞏固品牌。

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現代企業建樹品牌意識的作用