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品牌擴張要適度

品牌擴張不能一味追求數量的增加，而應竭力培養旗艦產品，其主要目的是為了樹立品牌的形象；其次是培養核心產品，這是為了取得主要利潤。而擴張品牌，是為了保護旗艦產品和核心產品避免其他競爭品牌價格的影響。如果能夠把有限的幾個產品做強、做大，就勝過幾十個沒有影響力的產品。品牌核心價值的提煉是建立在包括自身品牌資產、品牌與消費者關系和品牌與競爭品牌關系等三個層面的嚴謹細致的研究診斷基礎上的，嚴格遵循“差異性”與“共鳴”兩條基本原則，還必須考慮品牌背后的企業、產品等核心支持要素。品牌的核心價值就如同一個人的本質，它源自企業，又高于企業，而且還必須得以落實，企業所做的工作無非是發掘、培育與彰顯，只有合適的才是好的。

１９９４年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現金入川，與五糧液聯姻推出“閩臺春”酒，拉開了五糧液品牌延伸的序幕。至２００２年，五糧液家族已延伸出百余個品牌，創造了年銷售７０億元的輝煌業績，并取代茅臺，成為中國白酒之王。品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但過快的品牌延伸也凸顯不足，為五糧液品牌健康長遠的發展造成威脅。

截至２００２年，五糧液在８年間，延伸出了五糧春、五糧醇、五福液、金六福、六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、東方龍、歲歲樂、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國玉春、送福液、六百歲等百余個品牌。其延伸品牌數量之多、速度之快，令人驚訝。這百余個品牌，絕大多數處于成長期，都需要“五糧液”這個母品牌的形象支持，“五糧液”已經不勝其累，品牌資產被嚴重透支。如果五糧液公司不采取果斷措施，調整其品牌延伸戰略，五糧液終將會被這百余個延伸出的子品牌拖垮。果真那樣，五糧液多年的基業就會毀于一旦。

從“差異性”原則分析，五糧液延伸出的百余個品牌，價格主要集中在３０—８０元之間，在品牌風格、個性和消費者群體上并沒有明顯差異。大量同質產品擠在相同的市場空間，由于缺乏足夠的市場容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，造成市場混亂。后來，五糧液公司意識到了這個問題，推行了“一地一牌”的策略，以形成地域區隔。

從“共鳴”的原則來看，五糧液的過度延伸也存在很多問題。“五糧液”作為高檔白酒，具有香氣悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉凈爽、口味諧調、酒味全面的優點，是濃香型高檔白酒的代表。然而，五糧液的品牌延伸卻一直是品牌向下延伸———走低檔化的策略。從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的東方龍，很容易讓消費者對五糧液的高檔白酒身份感到迷惑。這種過度的向下延伸，實質上是對五糧液品牌價值的掠奪性開采，損害了五糧液品牌的核心價值，對五糧液品牌的健康發展具有嚴重的破壞作用。

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