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品牌的產品線擴張要與品牌核心價值有一致性

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在注重品牌核心價值的情況下,產品線擴張策略會面臨三種選擇:產品線向下擴張、產品線向上擴張和品牌雙向擴張。而上述三種品牌擴張策略的運用均需考慮以下三個方面:

(1)品牌核心價值的兼容性及其與產品形象的一致性。

由于長期的廣告促銷活動,某些品牌在消費者心目中已成為某種特定產品的象征,品牌擴張不當則可能導致品牌形象動搖和觀念混亂。品牌核心價值與初始產品形象是聯系在一起的,因此,要把品牌核心價值擴張到其他產品上去,必須考慮初始產品和擴張產品的形象一致性。

“活力28”曾是中國日化領域的一面輝煌旗幟:第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念,第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌,第一個上市的本土日化企業,第一個成為全國500強的日化企業,等等。“活力28”積極采用品牌擴張策略,洗發水、香皂、衛生巾、殺蟲劑都很快進入了“活力28”的家族。雖然擴張速度顯得過快,但這些策略本身并無可厚非,畢竟強化了“活力28”的日化用品品牌形象。但隨后,“活力28”忘記了自身的產品和品牌形象,竟然進入食品飲料領域,生產“活力”牌純凈水。最終,這種缺乏理智的品牌擴張耗盡了“活力28”的品牌活力,這個曾經的名牌也因此一蹶不振。此外,舒潔從衛生紙延伸到餐巾紙,“999”從胃藥延伸到啤酒都是這種忽視品牌形象與核心價值,而導致擴張失敗的典型案例。

(2)同一條產品線中的產品檔次的區分。

品牌擴張過程中,應該考慮子品牌的使用,以免造成顧客印象的混淆。在統一的品牌核心價值的引導下,通過子品牌的使用和價格策略的配套使用,使顧客產生較為清晰的產品檔次印象。在服飾、汽車、鐘表、化妝品、房地產等行業,應用子品牌擴張策略的現象非常普遍。

以奢侈品品牌阿瑪尼(Armani)為例。根據產品檔次和時尚,阿瑪尼的品牌體系由一個主品牌和5個子品牌構成,這些品牌在不同的價格水平上滿足不同的目標消費者。

以“GiorgioArmani”為品牌名稱的是由阿瑪尼成衣和奧斯卡禮服等組成的衣飾系列。該系列售價極高,其主要目標消費群在35—50歲。

子品牌ArmaniCollezioni則是阿瑪尼進入消費能力稍低的市場的一個品牌。這個品牌的目標顧問可以分為兩類,一類是那些熱衷穿著阿瑪尼品牌的衣服,但負擔不起喬治·阿瑪尼高價的;另一類是渴望為自己的衣櫥增加新衣裳的人。售價比喬治·阿瑪尼低20%的ArmaniCollezioni品牌為消費者提供了一個極好的,并且消費得起的時尚選擇。

子品牌EmporioArmani是阿瑪尼特別瞄準25—35歲的專業人士群體而推出的,它提供與目標人群相關的具有時代感的設計。

子品牌ArmaniJeans是阿瑪尼衣飾最低層次的品牌,它面向大眾市場。ArmaniJeans充分滿足18到30歲的年輕人的需要,它提供具有時尚和奢華傾向的衣飾。

最后一個子品牌A|XArmaniExchange則是阿瑪尼產品鏈上特許外包零售的品牌,它向消費者提供一些盡顯品牌魅力的服務。ArmaniExchange通過向消費者提供全套衣飾和附屬品,來盡顯喬治·阿瑪尼全部的奢華時尚感。

(3)品牌在產品線中的擴張要注意產品之間的相關性。

盡管產品相關度大是品牌擴張容易成功的表象,但在符合原有品牌核心價值的前提下,選擇那些相關度較高的產品進行擴張,品牌擴張的確會更容易獲得成功。也就是說,在制定品牌擴張策略時,除了考慮品牌核心價值這個中心以外,也要盡可能地使新產品與原有產品在屬性等方面具有更大的相關度,尤其是企業實力較弱或市場競爭較為激烈時,更應當采取這樣的策略。

以海爾的品牌擴張為例。1992年以前,海爾一直以冰箱為產品,塑造名牌效應,積累品牌資產。然后從1992年到1995年,海爾品牌逐步延伸到電冰柜、空調等與冰箱接近的制冷家電產品。1997年,海爾才進入黑色家電領域,生產電視機等產品。1999年,海爾品牌的電腦成功面市。現在海爾集團已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的58大門類九千二百多個規格品種的家電群,幾乎覆蓋了所有家電產品,在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象。

同樣還是海爾。在1996年和2002年,海爾不顧巨大的爭議分別進入生物制藥業和人壽保險業。生物制藥和人壽保險都是競爭非常激烈的行業,與海爾的主營業務———白色家電相比,海爾在生物制藥和保險業上并不具備明顯的競爭優勢。就擴張后的這幾年市場表現來看,海爾的制藥和保險業務并沒有產生較大的影響,發展差強人意,沒有像當初家電擴張那樣有效地提高品牌競爭力,為海爾集團創造新的顯著效益。因此,這樣的品牌擴張就不能算是明智之舉。


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