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中國南車組織創新
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第一，突出專業，實現內部資源整合。中國南車成立之初，針對“主業不大，輔業不強，重復布局，資源分散”的狀況，調整業務結構，突出核心優勢，先后抓了電機、電力機車、內燃機車、貨車、齒輪傳動等產業的整合。通過十余年的調整、整合，中國南車一級子企業總數由組建時的21家減少到19家（含新設4家），三級以下企業從400多家減至目前的90余家，形成以動車組、機車、客車、貨車、城軌地鐵乍輛為核心產品的凱道交通裝備產業，綜合實力和影響力發生深刻變化。同時，為適應中國和世界鐵路現在和未來市場，中國南車全面啟動與國際水平接軌的“2211”工程（2高：高速、高原；2快：客運快速、貨運快捷；1?：貨運重我；1輕：輕軌地鐵），彌補現有機車車輛的品種空白。實現了“主機產品集約化、重要零部件專業化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化”。

第二，M型集團管控。中國南車借重組上市之機，完善公司法人治理結構、調整總部職能、明確母子公司運行機制、建設風險內控體系，在內部逐步建立“M”型公司即市場型公司（marketingcompany）的管理模式。強化總部的戰略制定與實施、政策制定、資本運籌、財務預算控制、投資決策、人力資源配置、統籌經營等職責，強化集團管控能力（見圖6-3）。中國南車已經形成了“信息上行，權力下行”的獨特管理模式。集團總部掌握集團經營管理所行信息，同時放權給下屬干公司，發揮其拓展能力和積極個這種各司其職的模式，大大地推動了南車的整體發展。


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