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海爾與時俱進的組織模式創新

扁平化與平臺化的組織創新

海爾集團從1992年開始實施多元化擴張戰略，致力于成為全球消費者喜愛的本土品牌,多年來一直踐行本土化研發、制造和營銷的海外市.場戰略取得了很好的成績。目前，海爾在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司，用戶遍布全球100多個國家和地區。

多元化戰略的確給海爾帶來迅速的發展壯大，但也給海爾帶來了巨大的危機。海爾規模的擴大使得海爾開始滋生“大企業病”。隨著企業的持續發展，權力環節蔓生，影響到信息和問題的上傳卜達，導致神經木梢感應不靈，從而降低了管理決策的準確性和療效程度；職能機構增多，加深了企業的專業化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團體主義等不良現象；為了對日益膨脹的企業進行有效控制，規,制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。

海爾集團長期奉行“聯合艦隊”模式，集團只是一個投資決策機構，往往在對底層不甚了解的情況卜.發出行政性的指令，這種指令經過產品本部、生產事業部等中間環節的轉達之后，傳遞到工廠，工廠趕緊按指令確定生產計劃。這就要求各生產事業部包攬研發、生產、財務、銷件全部流程，總部高高在上遙控著一大批巾業部，逐漸厭倦來自各個獷業部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據市場信息靈活調配資源。許多獨立的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權力機構都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。體現在企業運營上，海爾感染了三大癥狀，張瑞敏稱之為“目前困擾中國企業的三座大山”：一是不良品，二是應收賬款，三是庫存。

20年前，張瑞敏面對一個投資方的威脅時，曾說出了一句狠話：我們現在唯一需怕的是自己。20年后的今天，海爾全球營業額己突破1000億元，張瑞敏的這個“內部敵人”也成長為一個龐然大物。事實匕既有遠見，又擁有極強危機意識的張瑞敏并沒有輕視這個所謂的“內部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關。1998年，張瑞敏提出了“內部模擬市場化”的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的數萬名員工，都變成一個個“小老板”；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一”，強調人和市場的統一，速度和準確度的統一。2006年，張瑞敏再次號召管理層學習《世界是平的》-書，如何因應筑平化時代的挑戰。

傳統的組織是一個正三角的組織，最下面的是員工，上面是領導。上級對下級F達命令，下級服從上級。海爾在推進人單合一雙減模式的過程中，把組織扁平化了，變成了動態的網狀組織。

海爾認為，在信息技術時代，原動力并不是規模和范圍，所謂平臺，就是快速匯集資源的生態圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起滿足用戶互聯網時代的個性化需求。出現這個現象是因為互聯網時代的信息不對稱主動權轉移到了用戶手里。因此，傳統的商業模式正在受到挑戰。

.基于互聯網的創業生態圈

自2005年張瑞敏以創業文化為基礎,提出“人單合雙贏”模式至今，海爾對互聯網模式創新的探索已經持續了10年的時間。轉型期間，海爾每年保持營收百億的增量，營收的年復合增長率達10%。2015年1月8日上午，“海爾互聯網模式創新國際研討會”在海爾洲際酒店海洋廳正式召開，會上張瑞敏提出，過去的企業文化是執行力文化，而如今則是創業文化。創業文化就是鼓勵員工成為創客，以用戶全流程最佳體驗為核心驅動力，不斷創新，持續順邀。在互聯網崛起之初，海爾集團已經成長為業內唯一的千億級企業，保持著穩健的發展態勢，利潤增長連年是營收增長的2倍。但互聯網時代零距離、去中心化、分布式的特征顛覆了產業現實，面對日趨個性化的用戶需求，海爾集團開啟了模式創新之路，在創業文化的驅動卜.實現人人創客，并搭建開放的創業驅動平臺，開放吸引全球創客資源進入生態圈體系。

正如全球著名新經濟學家、商業策略大師唐?泰普斯科特所言，工業時代企業的組織形式是科層制，它是閉合的內部型組織,很少與外部交流；但在互聯網時代，企業的發展模式必須重新定義，轉變為具備自組織和自創新能力的網絡和平臺。要立足于互聯網時代，企業必須轉變為平臺，以開放包容的姿態吸引全球一流的資源。張瑞敏表示，當前海爾聚焦的II標是兩個平臺的創建,一是投資驅動平臺，二是用戶付薪平臺。

如何搭建投資駁動平臺？就是將企業從管控組織顛接為生生不息的創業生態圈，需要匯聚平臺主、小微主、創客、專家學者，以及模塊化供應商、一流研發資源、投資者等各個利益攸關方。這岫人員構成了海爾的創業生態圈，他們相互并聯成為創業小微，以適應互聯網時代帶來的零距離、去中心化、分布式的挑戰。住投資驅動平臺和創業生態圈的共同作用卜，海爾集團實現了崔健的增長。2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，同比增長11%;實現利潤150億元，同比增長39%,利潤增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實現548億元，同比增長2391%?！妒Э亍芬粫淖髡邉P文凱利曾提出“峰谷轉型悖論”，即在互聯網時代，大企業會經歷從高峰跌到谷底，然后再爬上高峰的過程。然而在2007億元的全球營業額背后，卻體現了海爾不斷涌現的增長活力，這得益于海爾的創業生態圈建設：“宙神”游戲實現了2.5億的銷額,私人影院(Iseemini)也獲得外部的投資意向……正是這些由創客小微構建起的開放森林，讓海爾的互聯網生態圈生生不息，在互聯網發展的浪潮中穩健發展。

如果說投資驅動平臺是海爾模式創新探索過程中叩開的一扇門，那么用戶付薪平臺則是海爾為未來鋪設的一條路。創客薪酬用戶說了算，這就要求創客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創造持續引爆的路徑。張瑞敏認為，從企業付薪到用戶付薪，這種文化的變革是為了適應互聯網帶來的用戶個性化需求的挑戰。如果創客們不能在這條路上走好，要么進行改進，要么就被優化。

用戶付薪平臺是海爾式變革的重要探索，雖然充滿了挑戰，但體現了海爾以用戶為中心進行轉型的決心。明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德魯范德文說，目前除海爾外，他尚未發現能在同一人領導下實現5次戰略轉型的企業，這得益于海爾在打造學習型和創新型組織方面的探索，這種探索更多的是一種全面的自主創新探索，因為它沒有可以借鑒的時象，是通過不斷的學習試錯發展起來的。北京大學新聞與傳播學院教授胡泳則認為，目前海爾以用戶為中心進行創新的轉型，就是將企業顛覆為充分的互聯網公司，用合工思維強化用戶交互，從而結束與用戶間的失聯狀態，F1前正在創新的網器正是向著這一方向進行的探索。

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海爾與時俱進的組織模式創新