從概念上來(lái)講，讓CEO高興似乎很簡(jiǎn)單，但落實(shí)起來(lái)卻并非易事，惟一的辦法是讓公司變好，通過(guò)一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目幫助CEO完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　OfficeMax公司是一家零售商，該公司執(zhí)行副總裁兼CIO Randy G. Burdick負(fù)責(zé)向CEO匯報(bào)。他說(shuō)，讓上司高興從概念上來(lái)講很簡(jiǎn)單，但落實(shí)起來(lái)卻并非易事，只有讓公司變好才會(huì)讓CEO高興。”

　　Burdick列出了CEO通常具有的目標(biāo)，譬如說(shuō)總體指導(dǎo)性目標(biāo): 增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力; 再如詳細(xì)的具體目標(biāo): 北美區(qū)利率提高3.5%。CIO們負(fù)責(zé)向CEO匯報(bào)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體戰(zhàn)略，大多數(shù)CIO說(shuō)，成功既需要嚴(yán)格的規(guī)章制度，又需要巧妙處理人際關(guān)系的手段。

　　作為CIO，Burdick如今在公司管理層中扮演著特殊角色: “CEO過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，他想實(shí)施一項(xiàng)五年計(jì)劃，要求我把計(jì)劃成功實(shí)施; 我還負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室。”

　　除了從企業(yè)的總體目標(biāo)得到指導(dǎo)外，Burdick還需要關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，而且，不僅僅是IT項(xiàng)目。大多數(shù)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的衡量指標(biāo)是內(nèi)部的回報(bào)率，這是通過(guò)現(xiàn)金流量貼現(xiàn)來(lái)計(jì)算財(cái)務(wù)收益的方法; 有些項(xiàng)目(包括許多純粹的IT項(xiàng)目)的目標(biāo)則在于“滿足法規(guī)遵從要求”，譬如滿足薩班斯等法規(guī)的要求。

　　Burdick承認(rèn)，有時(shí)自己會(huì)與其他業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理就項(xiàng)目?jī)?yōu)先順序和目標(biāo)爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)。他解釋: “首先，我們私底下進(jìn)行爭(zhēng)執(zhí)。要是我堅(jiān)信自己沒(méi)錯(cuò)，就會(huì)向執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)提出來(lái)。”要是立場(chǎng)不夠堅(jiān)定，他往往會(huì)接受其他經(jīng)理的想法。Burdick說(shuō): “業(yè)務(wù)部門的任務(wù)是確定我們要做什么，而我的任務(wù)是確定如何來(lái)完成。”

　　注重目標(biāo)

　　華盛頓世界野生動(dòng)物基金會(huì)是一家非盈利性組織，該組織IT副總裁兼CIO Greg Smith說(shuō): “CIO要扮演把關(guān)人的角色，要是我認(rèn)為某個(gè)項(xiàng)目不會(huì)帶來(lái)積極影響，就不會(huì)批準(zhǔn)。”

　　Smith負(fù)責(zé)向主管業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁匯報(bào)，他說(shuō): “我很清楚上司有什么期望。”Smith可以對(duì)照CEO制訂的五大年度目標(biāo)，審查組織的所有重大項(xiàng)目，項(xiàng)目提案與這些目標(biāo)(尤其是創(chuàng)收目標(biāo))的關(guān)系越近，得到批準(zhǔn)的可能性就越大。

　　世界野生動(dòng)物基金會(huì)一個(gè)重要目標(biāo)就是全面增加收入; 而另一個(gè)目標(biāo)是，在其開(kāi)展了特別保護(hù)計(jì)劃的19個(gè)地區(qū)加大支持力度。Smith說(shuō): “世界野生動(dòng)物基金會(huì)的治理結(jié)構(gòu)非常完善，因?yàn)樗裱?zé)任落實(shí)到人的盈利模式。我們的模式明確了職責(zé)和角色，并且采用了標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法和簽名批準(zhǔn)等一套機(jī)制。譬如，只有拿出了得到批準(zhǔn)的需求文檔，IT部門才會(huì)考慮購(gòu)買或者開(kāi)發(fā)某一套軟件。”

　　Gartner分析師Tina Nunno認(rèn)為，授權(quán)CIO下達(dá)命令可能是把雙刃劍，要是命令不合實(shí)際或者不可能執(zhí)行，CIO必須把重要的利益相關(guān)者調(diào)動(dòng)起來(lái)，為企業(yè)做出最明智的決策。Nunno說(shuō): “這個(gè)過(guò)程比較費(fèi)時(shí)間，可能需要治理方法、非正式會(huì)議，或者對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行解說(shuō)。當(dāng)然，結(jié)果往往是更多人接受IT戰(zhàn)略、更多人同意遵從要求，對(duì)CIO和IT部門的總體滿意度也比較高。”

　　跟蹤項(xiàng)目 達(dá)成目標(biāo)

　　Telerx Marketing是一家呼叫中心公司，其CIO Horrell-Chamoun說(shuō)，與CEO保持步調(diào)一致意味著要關(guān)注許多方面。既要考慮長(zhǎng)期計(jì)劃，還要考慮制訂了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的年度計(jì)劃。其中，有些目標(biāo)涉及財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，有些涉及服務(wù)質(zhì)量。

　　Telerx公司的年度計(jì)劃開(kāi)始只是草案，共有28個(gè)目標(biāo)，后來(lái)精簡(jiǎn)到了8個(gè)。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有“負(fù)責(zé)人”，負(fù)責(zé)人其實(shí)是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員。譬如說(shuō)，CIO負(fù)責(zé)減少7方面的總費(fèi)用，包括招聘、咨詢和災(zāi)難避免等。戰(zhàn)略目標(biāo)之下是一個(gè)個(gè)計(jì)劃，每個(gè)計(jì)劃都與8個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤。

　　如何跟蹤所有這些項(xiàng)目呢?Horrell-Chamoun說(shuō)，一個(gè)辦法就是使用跟蹤報(bào)告，為每個(gè)重大目標(biāo)和重大項(xiàng)目分配紅燈、黃燈和綠燈。“CEO認(rèn)為，只有所有重大項(xiàng)目都得到了綠燈，高層管理團(tuán)隊(duì)才算實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因此，我們注重的是集體一致，而不是單個(gè)項(xiàng)目的成功”。

　　評(píng)估項(xiàng)目

　　Vava Dimond是施奈德公司的應(yīng)用開(kāi)發(fā)部門副總裁，她的職位比CIO低一級(jí)。不過(guò)說(shuō)到?jīng)Q定提議的項(xiàng)目是不是與CEO的目標(biāo)相一致，她卻有相當(dāng)大的權(quán)力。她說(shuō)，通常而言，項(xiàng)目根據(jù)四個(gè)方面來(lái)評(píng)估: 一是公司能否開(kāi)展該項(xiàng)目并取得成功; 二是能否滿足預(yù)算方面的限制; 三是能否滿足投資回報(bào)方面的標(biāo)準(zhǔn); 四是是否非常適合企業(yè)的IT架構(gòu)。

　　標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)起來(lái)容易，但執(zhí)行起來(lái)卻很難把握。Dimond說(shuō)，評(píng)估項(xiàng)目是有兩個(gè)必須把握好的關(guān)鍵要素: 一是在四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中“求得平衡”，譬如，某個(gè)項(xiàng)目從投資回報(bào)方面看似乎非常好，但我們根本無(wú)力管理公司內(nèi)部出現(xiàn)的變化，因?yàn)槿狈ψ銐蛸Y源; 二是“配合銜接”，即不同部門的經(jīng)理們定期會(huì)面、比較計(jì)劃、尋找重要的相互依賴關(guān)系。

　　Dimond承認(rèn)，公司各業(yè)務(wù)經(jīng)理有時(shí)會(huì)在項(xiàng)目的目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)方面產(chǎn)生分歧。她說(shuō): “業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目發(fā)起人往往不是非常清楚地了解企業(yè)架構(gòu)是什么，不了解為什么要滿足某些標(biāo)準(zhǔn)或者因?yàn)槌杀疚覀儾幌霝楝F(xiàn)有環(huán)境添加另一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。這就需要對(duì)他們進(jìn)行教育和培訓(xùn)，當(dāng)然有時(shí)候也需要做出妥協(xié)。”

　　融入業(yè)務(wù)班子

　　Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO，在工作上，他與業(yè)務(wù)副總裁的關(guān)系最為密切。這位業(yè)務(wù)副總裁掌管著公司的核心，包括客戶服務(wù)、后勤及其他職能部門，而IT部門對(duì)支持這些業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起到了重要作用。

　　Caesar承認(rèn)，兩個(gè)人之間的關(guān)系并不是一開(kāi)始就親密無(wú)間，也“曾經(jīng)遇到過(guò)難題”。他說(shuō): “在過(guò)去，業(yè)務(wù)主管可能目光短淺，只關(guān)注他的部門，而CIO在制訂決策時(shí)要考慮到組織的方方面面; 而現(xiàn)在，我們彼此了解，持有共同觀點(diǎn)，而不是一人只關(guān)注業(yè)務(wù)，另一人只關(guān)注IT。”

　　與業(yè)務(wù)部門建立成功的關(guān)系，關(guān)鍵在于能夠展示多面手本領(lǐng)。譬如在Trinity Health公司，其下設(shè)各組織共有17名CEO，高級(jí)副總裁兼CIO Paul Browne至少每年要與17名CEO會(huì)面詳談，以便更充分了解各自的獨(dú)特市場(chǎng)和地區(qū)需求。

　　華盛頓大都市區(qū)交通局CIO Rod Burfield也與交通局的IT指導(dǎo)委員會(huì)密切合作。該部門的IT投資評(píng)審委員會(huì)由Burfield在半年前設(shè)立，這個(gè)緊密團(tuán)結(jié)的小組成員包括CFO、辦公室主任以及人力資源、業(yè)務(wù)和建設(shè)等各部門的主管。Burfiled說(shuō): “我在這家部門工作了整整30年，我確實(shí)很清楚每個(gè)部門有哪些人以及每個(gè)工作崗位的性質(zhì)，這對(duì)我有極大幫助。這種優(yōu)勢(shì)具有不可估量的作用。”

　　4年前，F(xiàn)rank Modruson成為埃森哲公司的CIO。之前，他已在這家管理咨詢公司的各個(gè)工作崗位呆了15年。等到Modruson成為IT負(fù)責(zé)人時(shí)，他已經(jīng)熟悉埃森哲公司60%～70%的高級(jí)管理人員。他的上司——首席運(yùn)營(yíng)官Steve Rohleder也在1981年加盟公司，兩人有著“共同的資歷，并且與許多人共過(guò)事”。

　　對(duì)新來(lái)的CIO而言，情況可能大不一樣: 他們可能一開(kāi)始就與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人步調(diào)不一致，后者可能對(duì)彼此的關(guān)系抱有完全不同的期望。“遇到這種情況時(shí)，關(guān)鍵是要宣傳概念和想法，并努力解釋IT如何能幫助業(yè)務(wù)部門更成功。這也是任何IT領(lǐng)導(dǎo)人的努力目標(biāo)。” 星座能源集團(tuán)高級(jí)副總裁兼CIO Beth Perlman說(shuō)。

　　來(lái)自一線CIO的忠告

　　■ 對(duì)你的同事要嚴(yán)格，又不失關(guān)愛(ài)；既要有堅(jiān)定立場(chǎng)，又要有外交手段。

　　■ 采用“儀表板”(不管是不是自動(dòng)的)，對(duì)照目標(biāo)來(lái)跟蹤及了解項(xiàng)目進(jìn)度。

　　■ 如果你的CEO為你下達(dá)了目標(biāo)，但沒(méi)有下放實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的權(quán)力，就另找一份工作。

　　■ 平時(shí)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人多溝通; 找出對(duì)方工作的動(dòng)力是什么、面臨哪些難題。

　　■ 有所選擇，不是每件事都值得與人爭(zhēng)論。