項目的是否能夠成功，在很大程度上藥取決于于項目經理在項目各階段對進度的管理和控制，本文以我參與過的某航空公司航空票務系統項目為例，結合實踐討論信息系統項目中的進度管理問題，此類項目中，如何通過在計劃階段做好工作量估算，在項目的全過程中有效管理和控制風險因素，在實施階段進行進度跟蹤和控制，必要是調整進度表等方法和策略來有效管理和控制項目的進度是非常重要的，目前該系統已正式投入運行，運行狀況良好，受到客戶一致好評。

作為此項目的項目經理，我主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理。該系統具有嚴格的安全，穩定，時實高效和可靠性能要求，由票務管理系統和呼叫中心系統兩部分組成，呼叫中心系統主要實現電話，傳真和短信業務，票務管理系統是整個系統的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應用框架，實現了WEB應用服務器websphere與協作應用服務器lotus domino 的高度集成。

我作為某航空公司航空票務系統項目開發的項目經理，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎代碼和核心代碼的編寫與維護。航空票務系統是將呼叫中心系統和票務管理系統有效的結合起來，采用先進的ＣＴＩ技術和語音板卡技術，充分利用電話，短信，傳真，因特網等信息化手段，解決航空公司的機票銷售問題，規范了業務流程，強化了內部管理，與電子商務的完美結合，使應用系統功能更加完善，提高了整個航空業務的工作效率。 其中，票務管理系統包括：客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務結算，調度管理，遠程營業部（代理商／分銷商）管理 ，系統管理八大功能模塊，并統一于服務器端軟件模塊。呼叫中心系統由電話呼叫系統，短信分發系統，傳真呼叫系統三部分組成。票務管理系統是整個系統的核心，在本次開發中，我把它視為整個項目的重點。

票務管理系統采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ應用框架，使用ＲＵＰ軟件工程方法，開發工具采用了ＷＳＡＤ５。０，ＷＳＡＤ５。０集成并擴展了Ｅclipse２。０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安裝websphere５。０，DELL服務器用于安裝DOMINO R6和ORACLE 10g數據庫，系統平臺采用WINDOWS NT 實現了WEB應用服務器與協作應用程序服務器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）實現單點登陸。總體架構思想：用spring搭建整個框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并進行持久化管理，在spring 中采用Bean來管理整個持久化層和訪問層，與hibernate 相連接進行數據庫操作，視圖層和控制器層通過STRUTS筐架實現，模型層是數據訪問層DAO 和 hibernate的結合，數據庫層功能使用ORACLE 數據庫實現。在本系統中將訂單數據的生成分析采用關系數據庫實現，通過webspher架構實現業務邏輯處理，機票訂單的生成和審核流程則由DOMINO 進行驅動，將基于業務為主的J2EE服務系統和基于協作為主的DOMINO 流程處理系統有效的結合起來，確保整個業務流程的有效運行和各種數據查詢分析統計的有機結合。 由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統必須在12月底前交付，項目開發周期為6個月，為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發票務管理系統，后兩個月主要完成票務管理系統和呼叫中心系統的集成以及項目收尾工作。

軟件的進度管理是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分，進度管理的目的是通過執行項目進度管理過程和使用一些基本的項目管理工具和技術來控制項目的進度，保證項目如期完成。項目組整體上把按進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此我十分重視項目進度的管理和控制，在本項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進度和成本的計劃與管理，我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，在項目的全過程中有效管理和控制風險因素，在實施階段進行進度跟蹤和控制，必要是調整進度表等方法和策略來有效管理和控制項目的進度。

1. 計劃階段做好活動歷時（工作量）估算。

項目需求分析階段結束，《軟件需求說明書》得到客戶的正式簽字確認后， 我們開始創建工作分解結構WBS和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎，對于項目的進度管理十分關鍵，由于我們對代碼行（LOC）估算和功能點（FP）估算等估算方法研究不是很深入，工作量的估算還是主要采用基于公司項目歷史績效數據庫和個人經驗的估算方法，對于部分涉及流程的活動單位一般很難一次性把握其活動歷時，事實上流程調試的工作量一般在頁面基本功能（增加/刪除/修改）的3倍工作量以上，例如銷售模塊—機票預定—頂單生成流程頁面提交工作量為2日/人，而流程調試要涉及20多個角色和8條路徑，對于把握不是很好的估算，我們一般通過一個樂觀估算A，一個悲觀估算B，一個正常估算M三次估算后利用PERT公式[1（4*M+A+B）/6]計算后取整，每項活動我都先確定具體的人員，然后需要對活動本身進行詳細的分析，必要時查看公司項目歷史績效數據庫，最后需要為各項活動建立依賴關系，明確各項活動的前置任務，活動的開始時間，結束時間。總體上講活動歷時的估算工作量較大，我花了數個工作日。

項目組流動率較底，在J2EE和STRUTS架構下的WEB應用開發已有一定的項目積累和團隊合作基礎，如項目組自行開發了功能完善的STRUTS-CONFIGXML統一維護工具，實現了FormBean和AcationBean的方便管理，有大量可供復用的東西，如公用基礎代碼，權限管理模塊等，這些也是我們在工作量估算中應該考慮的因素。

2. 項目全過程有效管理和控制風險因素。

項目中我們對項目進行了必要的風險管理，以避免風險時間的發生導致進度的失控，公司項目管理部門提供了完整的項目風險管理計劃模板和風險時間列表模板，為了讓項目組在項目各個階段保持良好的風險意識，我嘗試采用了十大風險事項跟蹤”，把項目中各主要的風險時間按照排名張貼在公告欄上，由于當時有部分未明晰的需求包括：客戶訂票流程，調度管理部分需求，客戶方面可能提出新的需求…需求范圍界定不清，計劃不充分，用戶參與不足，缺乏領導支持，技術問題等成為我們項目的主要風險事件，事實表明，這種做法非常有效。特別是客戶方面，我定期把風險事件列表EMAIL給客戶方負責人李某，為了能盡快落實未明晰的客戶需求，我與客戶方負責人李某進行了面對面的溝通，通過一番利弊關系的陳述，達成了盡快明晰懸留部分需求的共識，需求問題很快得到解決，項目組整體信心十足，積極性和責任感增強，公司領導方面對項目組也表現出特別的關心，特別是公司胡總開始頻繁的出現在項目組每周的進度評審會議上，他們也開始擔心因對項目支持不夠而導致項目失敗。

3. 實施階段進行進度的跟蹤和控制，必要時調整進度表。

實施階段要進行進度的跟蹤和控制，在確定項目開發計劃時，我們制定了詳細的工作進度表，在確定每項任務時都確定了該任務的工作量，開始時間，結束時間，持續時間，同時要讓每個小組成員都知道自己承擔的任務時間表，根據自己的任務制定詳細的工作計劃。

工作日志是了解每個小組成員工作情況的最好方式，我要求每個小組成員都要對自己的工作情況做日志，詳細記錄自己每天的工作。在每周5下班前通過內網B/S項目管理信息系統PMIS 提交《項目周報》，把各自本周內完成的任務進度情況和下周任務計劃做出匯報，報告要嚴格按照百分比量化任務完成的情況，因為PMIS只提供具體的百分比選擇，每個小組成員都要對自己的總結報告做出負責，我把各項任務實際完成數據輸入到項目進度計劃中，Project自動完成甘特圖的繪制，通過查看甘特圖就可以交好的把握項目的總體進度績效，隨時了解項目進度，并確定是否調整下一階段的進度計劃，

在本項目中，為保證項目快速完成，在定義甘特圖任務的依賴關系時，我在沒個任務的任務信息對話框中前置任務”一欄中的延閣時間”我填入10%，也就是說當任務完成90%的時候就可以結束轉入執行下一任務，因為本項目的所有人員幾乎是全程參與，我所以不是很擔心，每個任務遺留的少量問題，在下一階段每人去負責解決。

航空票務系統在12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統運行正常，受到客戶和有關部門的一致好評，對項目的滿意度較高。項目成功很大程度歸功與在項目各階段的對進度和成本的有效管理和控制，沒有進度管理，項目很難如期交付，對項目質量，進度，成本三大目標的實現有巨大的風險。

通過此次項目開發，我也發現了一些問題和不足：

1. 項目實際工作量與項目計劃工作量有較大偏差，看來還是受到缺乏經驗數據或者經驗數據不夠精確的影響。

2. 團對成員的協作程度不高，未最大限度的發揮團隊的凝聚力，這說明在溝通方面我還做的不夠，我的項目管理軟技能需要進一步提高。