• 產量高，服務又好的CSR群（第一象限，我們稱之為績優股）；
• 產量高，服務較差的CSR群（第二象限，我們稱之為生產股）；
• 產量低，服務又差的CSR群（第三象限，我們稱之為潛力股）；
• 產量低，服務卻好的CSR群（第四象限，我們稱之為服務股）。

　　通過象限圖分析，我們可以更加清晰CSR的整體情況，及時發現項目運營中存在的問題，據此找到努力的方向。

二、各象限的特征與對策

下面，我們就各象限的特征與對策做一個更詳細的介紹。

績優股：

　　該象限代表高產量、高服務的CSR群體，這部分CSR通常是資深CSR。針對這部分CSR，我們要繼續調動、保持她們的工作熱情，在績效考核、人文關懷、晉升空間上對這部分優秀CSR群體予以必要、合理的傾斜，讓她們能因自己的出色工作感到應有的自豪，成為其他象限CSR的學習榜樣，引領全體CSR向更高的產量、更好的服務前進。

生產股：
　　該象限CSR的產量較高，是我們沖刺產量的一只主力軍，通常都能按時完成任務，但是服務得分不高。針對這部分CSR，我們要揚長避短，一是要繼續發揮她們的高產優勢，因為這部分CSR對于我們完成生產任務做出了相當大的貢獻。另外在保證產量的同時，要想方設法提高她們的服務質量。首先在服務態度方面，要日積月累地灌輸服務理念，強調“在聲音的世界里，即使不是面對面，微笑也能聽得見”，引導她們從“要我服務”向“我要服務”進步，即從被動服務向主動服務進步；其次在服務技巧方面，要引導她們從“我能服務”向“我會服務”進步，即從簡單服務向優質服務進步，通過潛移默化的影響，使這部分同事認識到自己不但要能夠勝任一個理發師的角色，而且要盡快成長為一名發型顧問，甚至是形象設計師。

潛力股：
　　第三象限的CSR是產量低、服務低的雙低股，為什么不叫PT股、ST股，而叫做潛力股呢？因為我們發現，該象限的CSR基本是上崗不久的新同事。這部分CSR由于界面與操作流程不夠熟悉，產品知識有待積累，溝通技巧與經驗有待進一步的學習，才出現產量不達標、服務質量又上不去的現象。我們認為這只是暫時現象，只要通過班組長的輔導溝通，通過優秀CSR的幫帶傳教，通過開展笑臉相迎團隊競賽、專業技能測試、業務知識測試等活動，這部分同事就會離開該象限，向第二象限、最終向第一象限前進。

服務股：
　　該象限的特征是產量低，但是服務得分很高。通常這一象限的CSR是因為特殊原因才導致產量較低。有個常見現象是：高產量可能有低服務（第二象限的同事占比較多可以說明這一現象），但是高服務一般沒有低產量（第四象限的同事占比很少，基本都是由于身體狀況等特殊原因影響了產量）。所以，這一象限的同事基本上無須特別關注。

在運用象限圖分析法時，有以下兩點是需要注意的：

　　1、 要考慮原點（兩軸交點）的選取，因為原點的移動直接影響了四個象限的變化，CSR的分布變化又直接影響了分析結果。我們建議取相對目標產值較高的產量、相對目標服務得分較高的服務分作為劃分依據，這樣有利于引導我們追求更高的目標；

　　2、 要避免質檢評分主觀性所帶來的影響，一個相對有效的方法是幾個班組長組成質檢評分組，幾個評分經過加權處理后作為最終服務得分，這也是我們目前所采用的方法。這種加權能夠在一定程度上減少主觀性所帶來的影響，但是并不能完全避免，因此，在使用象限圖分析法時需要留意這種潛在影響。

　　呼叫中心是一個典型的“技術密集型”和“勞動密集型”緊密結合的行業，它要求從業的CSR具有良好的個人素質和服務意識、服務技能技巧、業務能力，同時CSR每天需要撥打大量的電話，并需要對每個通話保持高質量的服務，面對如此高的要求，不是輕易能做到的，因此，我們需要訓練有素、有經驗、能力強的人員隊伍，以便改善服務、提高質量、增強生產力，從而促進企業的同步發展。人的因素是我們成功與否的關鍵。象限圖分析法能幫助我們對整體CSR的分布狀況有一個清晰的劃分，根據劃分的結果，我們可以有針對性地根據每個CSR的個人習慣與實際情況開展幫助輔導工作，通過持之以恒的努力，幫助更多的CSR走進第一象限——成為產量高、服務能力強的績優股，從而帶動整個呼叫中心項目的發展。